启动：分析你的商业生态环境

在开发一个新的商业模式之前，你首先应该确定一个共同的起点和发展的方向。商业模式不是一个孤立的结构，而是一个复杂的关系 ，这个关系 与公司不断变化的生态环境之间永远是相互依存的。所以，为了应对商业模式创新所带来的挑战，不仅需要管理者深入了解自己的企业和现有的商业模式，而且还要全面了解各利益相关者和其他多种影响因素所发挥的作用。商业模式创新的一个良好开端，是对当前的商业模式做一个详细的说明，其中包括它与利益相关者之间的相互作用及其影响因素。为此，从静态视角向动态视角的转变就显得非常重要。

定义你的商业模式是作出改变的第一步，这一步非常重要。像这样的分析往往会使以前不那么明显的弱点和矛盾更加突显。同时对现状的检视会为改变积蓄能量，这是创新的重要方面。一种商业模式和行业的主导逻辑之间的不同之处是微乎其微的，认识到这一点，能够唤起人们作出改变的意愿和渴望。大部分高管们都知道像苹果和谷歌这样的公司之所以成功，并不是因为它们能够照章办事，而是它们制定了自己的规则，从而打破了行业的主导逻辑。

我们推荐以商业模式的“谁—什么—如何—为何”四个核心维度来描述你的商业模式。以下所列问题会帮助你完成这一任务。

谁（客户）

什么（价值主张）

如何（价值链）

为何(盈利机制)

理解所有的参与者

成功的商业模式创新要求你对自己的商业生态系统中的所有参与者都有一定的了解。事实上，在过去几年中，大多数的重要创新（如iPod、iTunes等）都不是完全由机构内部开发的，而是与外部参与者亲密合作的结果。

我们的研究合作伙伴SAP公司是一家总部位于德国的跨国软件公司，在企业软件市场处于国际领先地位。它阐述了一个商业模式能够良好运行的关系 。他们把这种 络理念体系作为分析和发展一个商业模式的出发点。图2-7展示了与一家公司相关的所有参与者的 络示意图。除了你自己的公司以外，它还包括你的客户、合作伙伴和竞争对手。

我们的客户

例如，星巴克很快就认识到，客户不仅仅是想喝一杯咖啡，还想找一个服务热情、环境舒适的地方喝咖啡。这一认识的结果就是星巴克开了两万多家非常成功的咖啡馆。西班牙时装公司Zara改进了它的商业模式，从而使得公司能对不可预知的客户需求快速作出反应。而且Zara高度综合化：设计、生产和销售都由本公司负责，在短短几周内就能推出一个新的时装系列，而其他服装公司完成相同的工作通常需要9个月的时间。Zara公司的这一模式彻底改变了时装行业。

如果在新产品创新和商业模式创新的过程中把消费者排除在外，那么一家公司很可能会面临经营失败的风险。

我们的合作伙伴

越来越多的公司认识到外部输入的重要性，并且和合作伙伴一起超越意外收获的创新，努力创造出结构性流程，从而系统地把合作伙伴纳入到他们的创新活动中来。一些公司采用众包模式（详见第12章)，将一些具体工作外包给外部团体。日用消费品制造商宝洁公司已成为新产品或新商业模式众包创意的专家，它旨在通过其“连接+发展”计划与世界上最优秀的创新人才一起合作。与其他公司关注传统的内部研发相反，宝洁公司在产品开发和商业化方面更加关注“外部见解”。目前，宝洁公司超过半数的新产品方案源于与外部伙伴的合作。宝洁公司的合作伙伴和他们提出的创意一样五花八门：从各类小企业到大型跨国公司，从专门的研究人员到个体发明者，有时甚至包括世界其他地方的竞争对手。目前，宝洁公司已经从一个内部知识创造者，发展成为一个快速成长的、商业导向的知识中介。

我们的竞争对手

你也可以向你的竞争对手们学习。2001年，《西班牙地铁 》成为西班牙第一家全部由广告资助的 纸。现有的 业公司纷纷效仿这一商业模式，雷科莱托斯公司（Recoletos)的免费 纸Qué!就是其中之一。日益激烈的竞争迫使原来的创新者《西班牙地铁 》于2009年停止发行其免费 纸，《西班牙地铁 》是国际上非常成功的《地铁 》的子公司。与此同时，Qué!每天的销量都非常好，每天的发行量几乎可以达到一百万份。这个例子清楚地表明，即使最初的创意是由你的竞争提出来的，如果你反应够迅速的话，你仍然可以从中分得一杯羹。戴姆勒集团的Car2go公司开创了按分钟租赁汽车的业务，许多竞争对手闻风而动，例如德国联邦铁路公司的Flinkster、宝马的DriveNow和大众的Quicar纷纷迅速作出反应，都在越来越红火的汽车共享市场中占有了自己的份额。按拥有的客户数量计算，Flinkster是2012年市场占有率最高的，在德国拥有超过19万客户（占市场份额的49%)。Car2ga以18%的市场占有率排在第二位，其次是DriveNow(11%)和Quicar(1%)。

分析影响因素

除了深入了解主要参与者外，还必须弄清楚最重要的变化驱动因素是什么，以及这些因素是如何进行转化并最终影响了你的商业模式。生态环境分析需要考虑到的两个主要影响因素：（1)技术；（2)大趋势。

技术

许多成功的商业模式创新都是由技术进步所引起的，并借助技术进步来实现的：一方面，早日采用颠覆性技术或运用瓶颈技术，是开发商业模式的一个主要的成功因素；另一方面，技术的进步也构成了一个重要的风险因素。很多曾经非常成功的商业模式因为没有意识到新技术或替代技术的潜能而宣告失败。前文提到的柯达公司的例子就很好地说明了这一点。但好消息是，通过仔细观察你所处的环境，这种风险是可以避免的，而且还可以成为你独一无二的商业机会。

首先，要时刻想到未来。技术的发展非常迅速，与现在普遍流行的看法相反，这种发展不是线性的，而是呈指数倍增长的。今天的技术和几年以前的技术完全不同，并且随着时间的推移，仍然会加速发展。因此，必须时刻注意与技术相关的舆论变化趋势，它们可能对潜在的商业模式创新有所启发，否则你就要承担现行商业模式相互蚕食的风险。连同研发新技术的内在追求在内，除了不断识别和评估通用技术发展趋势在当前和未来的重要意义之外，没有任何其他的替代方法。可能是合作伙伴和竞争对手的技术进步（例如，一个商业模式可能会因供应商的技术发明而被蚕食）或源于你的客户群的技术发展趋势（例如，B2C电子商务模式现在已经或者必须对智能手机的全面普及作出反应)。

我们把时光倒流回去几年：2002年移动研究公司（RIM)推出了第一款被广泛使用的智能手机——黑莓手机。当时的智能手机非常昂贵，几乎完全是商用的。后来随着其他生产商逐渐介入这一市场，智能手机的用户越来越多。2009年，在引入这一新科技仅仅7年后，智能手机和平板电脑的全球销量就已经超过了传统电脑。同样地，Skype的成功极大地改变了通信行业的布局，并促进了 络语音电话（VoIP)技术的传播。

还有一点必须要补充，并非所有的技术都会自动为开发它们的公司创造价值。要创造和获取价值需要拥有一个正确的创新型商业模式。哈佛大学的克莱顿·克里斯坦森教授及其同事在2009年谈到这个问题时说：“创新的进程中散布着一些公司，它们握有颠覆性的技术，但因为没有将这样的技术与颠覆性的商业模式结合起来，因此没能成功实现这些技术的商业化。”1982年，在MP3数字音乐格式的成功开发中，德国弗劳恩霍夫研究所起了非常重要的作用。弗劳恩霍夫研究所因这一技术创造了每年上千万美元的收入。2003年，苹果公司将iPod和iTunes推向市场，它们都使用了MP3技术。在iPod和iTunes推出仅仅三年后，苹果公司每年的年收入已经达到了数百亿美元。这对发明MP3技术的弗劳恩霍夫研究所来说确实是一枚难以下咽的苦果。

大趋势和规则改变

未来的发展和趋势在新商业模式的创造中发挥了核心作用。虽然管理者不能改变这些发展和趋势，但他们应该定期观察这些因素，以便能及时对它们作出反应，甚至能在一定程度上提前预见到这些发展和变化。早在公元前5世纪，古希腊著名的政治家伯里克利（Pericles)就已经认识到了展望未来的重要性：“我们要做的不是准确地预见未来，而是要为未来做好准备。”以下所举的有关新商业模式的例子，说明了企业如何通过尽早准确把握社会和经济趋势来占据有利位置。

一家公司必须把重点放在它认为对自身的商业模式影响最大的因素和发展趋势上。趋势时刻都在千变万化，不同市场的趋势各不相同。例如，1分钟诊所和极客团队，确定并专注于自己的发展趋势，即在北美地区建立一个提供高水平便捷服务的服务社会。

规则改变和发展趋势对你的业务一样重要。例如，如果20多年前电视行业没有进行私有化的话，那么今天的付费电视供应商天空集团（Sky)就不会存在了。发展趋势和规则改变非常复杂，它们往往很难辨认。同时，它们对商业模式创新起到至关重要的作用，正如阿尔伯特·爱因斯坦所说：“相比过去，我更感兴趣的是未来，因为我打算活到未来。”

生态系统分析

在由3名或4名员工组成的小团体中，用神奇三角中所展现的四个方面来详细描述你的商业模式，即谁—什么—如何—为何四方面描述法。

想清楚你现有的商业模式可能无法生存的原因，它的弱点在哪里。要把参与者以及变化的驱动因素当成你的生态环境要素来进行思考。

基于上述发现，为你的商业模式拟写一篇悼词。写下你所学到的东西，并把你的结论介绍给其他小组。

写悼词看似很荒谬，但这项工作具有很重要的用途：即使你的生意现在做得很好，悼词应该能够帮助你预测你的生意会如何走向失败，以及为什么会失败。此时使用一些黑色幽默又有何妨。这是与你的商业模式保持必要的距离、批判性分析你的公司所必须采取的一个重要步骤。