Sail Wu:打造高效敏捷，精进创新的MU-SSL团队

2014年—Sail Wu

他是MU-SSL的负责人，他求真务实，严谨治厂，关爱员工，主动承担，勇于创新。他是第一个受命尝试MU 运作机制，以生产交付为中心，质量保障为根本，践行灵活高效、安全品质、客户增值的运营理念。他持续努力将ATL-MU-SSL打造为高效敏捷，精进创新的MU团队。

Sail：ATL是行业内首屈一指的公司，要在中华文化下做世界一流的创新科技公司，让生活充满正能量。我之前在杭州上市公司任职，我选择ATL是基于ATL 的高成长性，崇尚奋斗、创新、本土化管理的独特文化。尤其在面试时，与Robin、Iris等公司高层交流，感受到管理层有极强的使命感、责任感，低调务实，让自己有一起做一番事业的激动。另外，对我个人来说，因为母亲患糖尿病三十年，身体不好，需要更多时间照顾和陪伴。综合以上因素，我在2015年放弃原有工作，有幸加入ATL从头开始。如今五年过去，我更加坚定和自豪我的正确选择！

Sail：我们的制造现场拉线多，员工多，基层生产管理的组长有些经验丰富、能力强，能轻松高效达成KPI目标。但有些经验不足，做组长很费劲，非常困惑和苦恼。在2016年，当时的运营总监Iris提出要提升一线班组长管理能力，打造五星班组。我们在SSL工厂针对300余名组长率先启动了这个项目，进而推广到ND工厂。通过“五星班组建设”这个项目（包含高效生产、完美品质、成本控制、团队建设、现场管理模块），把班组长管理的最优做法提炼出来，形成管理标准（包括流程建设、推进方法、评估体系、定期优化机制等），通过现场辅导培训、过程稽核检视，让管理标准成为大家的工作指引和体系化管理，把班组长苦恼的“管理结果”变为“过程控制导向”。项目目前进按计划运作中，大部分班组已达到三星，班组的KPI达成率，比以前有大幅度提升。一些批次不良、安全事件、品质异常导致的客户投诉、管理的失责而导致的成本浪费问题，通过项目被识别出来，并借助MBE精益平台（IKW/SGA）快速改善。我们需要坚持做下去！

MU是公司组织变革计划的一部分。JB在2018年2月，要求MU-SSL率先试点MU运作，探索如何提升组织协同能力，打破部门墙，支持到公司的核心强项技术竞争力发展，做到以客户为导向。MU-SSL在试点运作期间，有效发挥MU的作用，完善了MU经理考核机制、W-W团队过程驱动机制、产线问题敏捷决策流程、IPQC红色预警、卷绕执行力等品质过程控制机制。大家在改善中逐步做到了MU团队融合、互信，SSL良好的试点结果帮助公司管理层在2019年4月正式起航新组织，全面实施MU，朝着“自主化、专业化、精益化”继续精进！

Sail：ATL公司一致崇尚奋斗，注重个人发展。 我的直接上司Iris、Reken就是这样做表率，营造的的管理氛围是非常信任下属，给下属足够空间学习进步，并在过程中悉心指导并给到压力不断挑战新的要求。ATL 的工作氛围能有效激发管理者有勇气与愿意探索和尝试。

我在ATL 5年得已不断成长，正是基于这样的良好氛围。让我有勇气去不断探索、创新。带领团队保持学习和求真的意愿，用开放的心态接收新事物，让我更有信心去迎接未来的挑战。

Sail :ATL非常重视基层生产开机员工的能力建设，比如JB对“PRD产业工人转型项目”有非常高的要求，要建立对产业技术工人的定位，成长进步的流程、机制、措施包，让产业工人愿意学习，敢于学习，在成长的同时，为个人及家庭带来的收益。通过我负责的产业工人转型这个项目，以SSL工厂为例，开机生产技术人员储备从30%左右提升到92%，通过多年的来努力，一步步实现的了两个目的：一个是SSL有足够的资源输出管理和技术人员去支持ND发展，二是SSL在多品种、小批量，切换频繁的生产模式下下，也能游刃有余。

未来，我们MU将在一线开机人才培育方面，更进一步细化人才育成体系，让公司为员工实现个人价值提供更好的平台。

Sail：ATL 结合了中西方管理优势文化的基因，坚持了本地人才的任用，坚持了中华文化传统和优点，同时也用了前沿的管理方式来进行技术探索和现场管理，这样的模式符合愿意接收这个文化的人群愿意追随，我们用中国的文化互助和帮扶、奋斗精神，结合西方的管理技术，思路方法积极去探索，这是比较少见的公司，也是成功的公司。

Sail：祝ATL20周年生日快乐，再创辉煌！