组织再认识：组织，还是组织过程？

冯云霞：中国人民大学商学院副教授CMPM课程主任

徐一凡：美国波士顿大学硕士研究生

和大多数奉行理性主义、自然主义立场的组织观不同，维克的组织观是建构主义立场的，是一种不同于惯常的组织认知模式，可以帮助我们以另一种眼光重新看待组织，重新认识组织。他认为组织是“由两个或者更多人共同管理的计划、秘诀、规则、产出程序、解释和管理行为所组成的”。组织建构则是“一组以有序的方式将不同的社会交互反应的事件串连在一起的‘处方’”。这些事件又是“连锁循环”。在这个建构过程中，包含三个过程：设定（enactment），选出一部分经验或者经验流来进行关注；选择（selection），用某种方式或者角度对所选摘的经验加以解释；保留（retention），将经过解释的片段储备起来，以便将来进一步利用。这三个过程（ESR）可以用来解释组织建构的过程（见图1）。

在维克的组织建构理论中，他还倡导管理者要有循环和系统的思考方式，而不能一味地坚持是线性的、表面的和单向因果关联的思维惯性。组织中的大量现象是互相依赖的。大多数“事情”是关系，而不是孤立存在的。这些“关系”又是以一种系统的方式被联结在一起。组织行为大多依赖于这些“联结”的强度、作用力方向和时机。

案例：体会组织建构的过程

E科技公司从成立之初到目前的发展，经历过四次组织建构。每次建构都能帮助公司建立“保留”或“记忆”事件和活动。在所发明“液体洗涤剂自动分配器”和“洗衣分配器”基础上，公司销售规模迅速扩大，并给组织带来巨大物质成功，公司也因此演化成行业领先企业。接着，公司改良了业内的“成本保全模式”：对模式中的缺点进行灵活和创新式处理，帮助客户解决了同时面对三个供应商的难题。在这个过程中，该组织也让自身在“设定-选择-保留”的活动过程中，有扬弃，有保留；有灵活，有稳定。2015年以后，公司在面临资本、互联 等新事物的过程中，又思考如何在原有“保留”的基础上，设定和选择新的模式。

组织建构1.0：“发明”液体洗涤剂自动分配器

在公司发展初期，E公司销售单一的洗涤剂和洗碗机。客户集中在三星级以及以上的酒店和洗衣房。在当时，在我国三星级酒店内，餐饮部门洗涤剂的使用大多由人工操作。这种人为因素往往影响洗涤质量的稳定程度，而且也很难达到国家规定的卫生标准。在发展初期，E公司的销售模式也没有什么新意，和其他公司一样，公司也是深陷“价格战”的红海，苦苦挣扎在生存边缘。公司痛定思痛，还是借助于多年经营洗涤剂产品的丰富经验，选择在同一领域精耕细作，终于成功研发出“液体洗涤剂自动分配器”，并在此基础上研制出其他相关的系列产品。“我们从使用方法上入手。当时洗碗机这个东西，这里头我们从研发，从分配器，餐饮分配器入手。”

在这一次组织建构中，公司基于自身经验，“设定”组织环境，同时“选择”和组织资源，将固体洗涤剂“变更”为液体剂，并从使用方法的角度来优化和重构经验，“发明”出适合其客户的产品，得以带领公司杀出红海，取得第一阶段的物质成功。这些印记都成为组织“记忆”和“组织保留”。

组织建构2.0：“发明”洗衣分配器

基于第一次建构的“记忆”，公司开始了新的“设定”和“选择”。基于原有的酒店洗涤业务模式以及惯常的“成本保全模式”，公司发现了其中的问题和相应的解决方法。公司基于“难题”，又“发明”出“洗衣分配器”，并解决了成本保全业务模式的缺陷。该创新产品具有“洗涤量统计功能”，能和洗衣房的计算机对接。在这次建构中，组织主体的设定环境和选择组织资源的时候有“转化”，有借力，并将客户从传统的酒店用户扩大到社会洗衣店用户。与第一次组织建构不同，公司决策团队在“记忆”中成功“组装”商业模式这一“新”的内容，并在灵活和稳定的关系处理上找到合理的尺度。

组织建构3.0：“发明”洗碗机租赁模式

有了前两次的建构变革经验，“商业模式”的记忆被转化为新的集体记忆。在此基础上，又有新的认知领域，并决定“选择”社会性餐饮成为公司未来的客户。以此新“选择”的领域为新的发现并“发明”出第三次组织建构的主要内容：洗碗机租赁模式。这一模式有效解决了客户的“痛点”问题：其一是价格，洗碗机租赁给社会性餐饮企业，帮助客户节约了成本；其二是质量，通过液体洗涤剂自动分配器这一技术，帮助餐饮企业稳定了其洗涤的质量，有效降低了人为因素对质量控制的影响，能够满足政府所要求的餐饮卫生指标；其三是数量，洗涤计数器。该设备的功能类似于出租车上的里程表：汽车租出去以后，就可以按照里程表来进行收费，有了洗涤计数器，企业则能够按照洗碗数量进行收费。案例公司的洗碗机租赁模式是基于客户深层次需求，将洗碗机供应、洗碗机使用和维修、专用洗涤剂供应“三位一体”的一揽子方案。在传统的商业模式中，社会餐饮业者经常要面对洗碗机供应、维修和洗涤剂供应三个方面的供应商。 而案例公司洗碗机租赁模式，则让客户一次面对一个“集成”供应商。这种供给能够有效帮助客户一次性解决多个难题，提供便利，节约成本，企业从多、快、好、省四个方面有效满足客户需求。

通过这次组织建构，案例企业得以清晰化自身“身份”，并将企业组织表达为“全面清洁解决方案的供应商”。

组织建构4.0：面向未来

通过组织建构理论和案例的学习，我们应该意识到组织发展历程的特点是有机演化和互动互构的。在传统的组织变革过程中，不少实践者和理论研究者都倾向于将组织看做是静态的存在，其主体和环境的作用似乎是单一的，即由客体“流向”主体。但通过社会构建学派的学习，我们可以了解主体和环境之间的关系是互动的，正是这种双向的、持续的互动关系使得组织对自身的身份逐渐有了认识，对自身和环境有效互动的能力也有了自信和自觉，同时对自身的使命和目标也变得逐步清晰起来。有了这些作为基础，组织在处理创新和守成、稳定和灵活、过去和未来的时候变得更为成熟和有分寸。

综上所述，我们可以看到维克的理论对我国企业组织的管理实践和组织变革有很大启示作用。

首先，目前我国社会各阶层青睐和倡导如火如荼的创业创新。但实际上，很多创业者的准备不足，行动很少，经验也匮乏。他们耽于热情和“一厢情愿”，常常将组织目标和未来的“设定”建立在想法上。基于维克的理论，其实“做了什么，才能知道自己在想什么”是更有价值的。创业需要试错、需要迭代，更是需要回溯。组织过于“功利”，就会找不到组织胜任什么的想象和记忆；缺乏用于生产“意义”的时间和空间，那么面向不确定未来的时候就会死于匮乏和单一。

其次，维克反对组织“突然行事”。在他看来，组织是一个自组织的系统，如果系统本身已存在要素之间的负循环，那么系统本身就产生力量。在这种情况下，人为的干预可能会导致系统的失控。他很反对将“人”作为组织系统中的关键控制点。相反地，他认为“关系”、“设定-选择-保留”连锁循环活动本身在组织建构中的作用要大于人，所谓的“形势比人强”。

第三，在我国不少企业组织中，我们经常看到战略规划可以做得很完美，但是只存在于治理层的“头脑”中。在战略部署和落地的时候，却经常被卡住，不同层级之间接受信息的折损率较高。这是因为很多决策者对于组织的认识、对于成员和其相互关系的认识是很有问题的。维克的理论有助于决策者了解到组织行为的建构性质，不同主体对于其环境设定的特点，认识到“现实是被主体有选择的感知的；在认知上需要重构的；而且是通过人际互动商谈和讨论而来的”。基于这样的建构主义哲学，高层管理者在进行战略部署和落地工作的时候，一定会有更丰富的策略选择、互动方式和讨论商谈的机制。这样，对于企业组织战略的“规划-部署-落地”的一体化将会有好处。

最后，这一理论对组织处理“稳定”和“灵活”之间的矛盾，也提出很实用的对策建议。他说，“人们必须表现得仿佛记忆是可信的， 但在其他处理过程中，又要表现得记忆并不完全可靠。”

【文章节选自《清华管理评论》2016年11期《组织再认识：组织，还是组织过程》，更多精彩内容请购买全文。】

zhouyang@sem.tsinghua.edu.cn

▼点击“阅读原文” 订阅明年期刊