新型组织模式探究（一）：生态型组织

与生态型组织相对应的，是机械型组织，我们目前看到的绝大多数公司本质上都是机械型组织。

机械型组织是一部效率机器，每个员工都是机器上的一个零件，所有零件按照金字塔结构组织起来，这样的组织优点是高效（前提是管理良好，每个人都在自己的位置上发挥出应有的功效，如果管理混乱，则高效的优势也不存在），缺点是很难适应变化。

生态型组织是去中心化的，能够支持分布式决策，当外界环境发生变化的时候，会迅速作出反应，虽然不一定每次都正确，但整个组织可以从失败中学习，从而变得更加坚韧。

我们现在就生活在一个快速变化的时代，生态型组织无疑比机械性组织更有优势。那么，如何打造生态型组织呢？

这里最大的难点就出在“去中心化”四个字上。在机械型组织里，中心是把一群人凝聚在一起的重要力量，如果没有这个中心，人们可能就是一盘散沙，根本不能称之为组织，而如果连组织都不存在，去中心化也就没有任何意义啦。

于是，我们就要问：到底什么是组织？

组织的本质，是想象的共同体。维系组织最重要的东西，不是任何实际的物品，而是组织成员共同的想象。这里的“想象”很重要，“共同”更重要，没有“共同想象”，就没有组织。

在金字塔组织里，那种自上而下的秩序就是共同的想象，金字塔顶端的那个人，不过是这种秩序的一个代表符号罢了，有了这个符号，大家就相信这个组织是存在的，至于那个人是谁，并没有那么重要。如果我们要打造全新的组织形态，就需要换一套全新的秩序，而在新秩序里，那个权力中心没了，我们需要新的符号。

事实上，这种符号一直都存在，只是在金字塔组织里，权力系统太强大了，掩盖了凝聚组织的真正力量，这种力量，就是组织文化。当权力系统撤出，如果没有组织文化来填补真空，那么，组织必然崩溃，而绝大多数公司的组织文化实在是太弱了，所以，当他们尝试“去中心化”的时候，只有死路一条。这也是为什么很多公司明明知道金字塔组织有问题，却还在坚持，就是因为，另外一条路，更加凶险。

所以，组织转型的第一步，就是强化组织文化，一个组织文化强大的公司，哪怕不转型，也远比组织文化弱的公司活得好。

那什么是组织文化？组织文化不是贴在墙上的标语，不是空洞的说教，不是喊口号打鸡血，而是内化于组织成员的心中，使之自主或不自主地表现出某种共同的精神气质和行为特征。组织文化的核心是组织的“价值观”，接下来，组织文化会变成什么样子，则是在“价值观”和“基本规则”的基础上“生长”出来的，不是规划出来的，更不是规定出来的。我们在谈“生态思维”的时候，一定要相信“演化”的力量，同时还要认识到，“初始条件”极为关键。如果组织文化的“初始条件”即价值观有问题，后期组织出了问题，没有人可以将之“扭转”过来。

那什么是价值观？价值观是我们认知、理解、判断或抉择事物的思维取向，如果一个组织，拥有共同的价值观，则意味着，组织中每一个成员在面临选择的时候，有了同一套判定依据。共同的价值观将为组织进行“分布式决策”打下坚实的基础。

当然，一个组织，仅仅有共同的价值观是不够的，因为，组织毕竟不是“自然生态系统”，“自然生态系统”是可以“无目的”的，而人类有目的，那么，人类打造的组织，也必然有目的。

当我们去查公司的定义的时候，我们会看到一句话“公司是以营利为目的的企业法人”，我们认为，这个说法有问题。目的这个东西，一定要有“指向性”，而“赚钱”这件事，是没有“指向性”的，可能做什么都能赚钱，也可能做什么都不赚钱。在金字塔组织里，这没什么问题，毕竟有权力中心存在，“做什么”由权力中心决定，而一旦组织“去中心化”，还把赚钱作为目的，就会四分五裂。

把赚钱作为目的，还有一个问题，就是：公司赚钱和人要吃饭一样，太天经地义啦。有句话说得好“人吃饭是为了活着，但活着不是为了吃”。组织当然可以通过赚钱来维持生存，或者把赚钱看成组织对社会创造价值之后获得的奖励，但是，组织不能把赚钱作为目的，这样的组织不仅贪婪，而且低级。

所以，一个好的组织，必须有更高的追求，这个追求，就叫“使命”，有了“使命”，才能召唤到最优秀的人才。

2009年，马云带队去美国考察，问了谷歌一个问题：谁是你们的竞争对手？谷歌回答：NASA（美国宇航局），谁跟我们抢人，谁就是我们的竞争对手。谷歌解释：我们的工程师，Facebook、苹果来抢，我们不怕，我们开更高的工资，给更多的期权、股权就好了。可是我们的工程师去NASA，一年只有7万美金，只有我们这里的五分之一，可我们还是抢不过。我们谷歌描绘了一个很大的梦想，但美国宇航局的梦想是整个宇宙，于是把我们最优秀的工程师给吸引走了。

这就是“使命”的力量，对于优秀人才来讲，能赚到钱的地方到处都是，但能实现梦想的地方真的不多。

如果组织真正有了“使命”，我们也许会重新看待“竞争”：如果大家都是为了挣钱，没有更高追求，那么，竞争必然是你死我活的，没法“共赢”，就算行业比之前大了100倍，市场占有率加在一起，永远是“1”。但是，如果大家都是为“使命”而战，那么，打败对方并不能使自己离使命更近。就算竞争，也无非是看谁能走得更远，而完全没必要拔刀相向。且由于使命过于远大，有可能促使大家重新思考合作的可能。因为，当面临共同的巨大挑战，人们倾向于搁置争议，团结一致，而一旦失去共同挑战，人们则倾向于“内斗”。换句话说，拥有使命的组织总是在寻找合作的机会，而缺乏使命的组织总是在树立敌人。

当然，除了“使命”，组织还需要“愿景”。使命和愿景的区别是：使命是为他人为整个社会做一件伟大的事情，这件事最好是永远无法完成的，组织有了使命，可以召唤到最优秀的人才；而愿景是指这件事取得阶段性胜利之后，能达到一个什么样的状态，愿景是可达成的，但必须足够遥远，至少要向前看二十年，同时，愿景要尽量形象化，让组织中的普通角色也能被其感染。可以说，使命是组织的北极星，始终指引着组织前进，却永远无法触达；愿景是组织的灯塔，可以抵达，但抵达之后，前方还有灯塔。

我们认为，只有“使命愿景价值观”成为整个组织的共识，该组织才有了不在权力系统的强力干预下自由运转的可能。这里需要注意：无论是使命还是愿景，都只是一个模糊的方向，并不指向具体的事情，又加上足够遥远，就给了组织成员在具体事情上自由选择的可能，使命愿景仅起到“校验”的作用。

一个待转型的组织，在强化了“使命愿景价值观”之后，接下来要做的事情，就是整个组织的“透明化”。

但技术上可行，并不代表这件事情容易操作，主要是因为很多人很难接受这种理念。这就要求我们，一方面把“公开透明”作为组织的核心价值观之一反复强化，另一方面也需要组织领袖强行推动。这里需要注意：去中心化组织，只是分化了最高领导的决策权，并不代表把领导完全消除，领导只是被赋予了新的工作内容，即维护整个组织生态的环境，而组织的价值观，就是组织生态环境的核心要素。

即便如此，还会有人担心“泄露商业机密”。这又陷入了机械型组织的误区，机械型组织是非常害怕被伤害的，伤害会带来故障，故障会影响效率，而生态型组织在面临伤害的时候非常坚韧，并能够产生“抗体”。在信息社会，没有哪个组织可以靠隐匿信息保护自己，而把自己暴露在阳光之下，一方面会使组织变得更强大甚至无懈可击，另一方面也能赢得同行和客户的尊敬和信任。

理念上只要统一，具体操作反而不是很困难：一方面，要打造一个信息共享平台；另一方面，要经常召开全员会议。当然，这里的全员会议一定不能出现冗长的领导讲话，而是真正的信息同步会，确保参会各方的重要意见都能得到表达，不同成员或不同小团队的分歧和矛盾一定要拿出来说，而任何冠冕堂皇的话都没有意义。开会是一项技术活儿，尤其在“公开透明”的原则下召开的会议，更需要一套流程指导，这套流程不仅要精心设计，还要反复优化，磨刀不误砍柴工，好的开会流程会让整个组织受益极大。

在实现组织的“透明化”之后，接下来是最关键的环节：打造“赋能”体系。

“赋能”是这个时代最激动人心的概念，却不是所有人都能理解“赋能”的本质。我们以两个人的模型来解释这件事：

如果一个人拥有资金和资源，另一个人除了自身的体力和脑力外没有别的东西，那么，我们把前者称为“资本家”，后者称为“无产者”。按照“管理模型”，资本家提出想法，并拿出一部分资金和资源，要求无产者按照资本家的想法从事劳动，为了提高效率，资本家会使用各种条条框框限制，以保证无产者专心为资本家服务，而不能有“异心”。

“管理模型”的升级版叫“激励模型”，升级的原因是，随着时代发展，“无产者”由“出卖体力为主”变成“出卖脑力为主”，无产者的外部表现越来越难以被量化，内在动机变得越来越重要，于是，强制执行的条条框框不管用了，资本家只好拿出更多的好处，以诱惑无产者继续投入热情。

但是，时代还会发展，直到有一天，无产者变成了“丰裕时代”的人，他内心的“安全感”不再强依赖于物质财富，而是把“自我实现”看成更高追求，这个时候，资本家再想用资金和资源对他进行控制或诱惑，就变得非常困难，无产者开始追求相对平等的合作关系。于是，“赋能模型”出现了。

很多人之所以很难理解“赋能”，就是因为，这是二者关系上的根本转变。之前是，拥有资金和资源的人天然拥有决定权，无产者是真正的一无所有，而现在，无产者拿回了自己的决定权，无产者有自己的想法，可以自由决定自己做什么，至于资本家，可以选择用他的资金和资源帮助无产者，也可以选择不帮助，但没有权力改变无产者的想法，使之按照资本家的意愿行事。

所以，“赋能”的核心特征，用一句话来描述，就是：权力和资源的分离（这里把资金也看成一种资源，权力指的是“做什么”的权力）。

很多人可能会觉得，“投资”好像就是一种“赋能”模式，有钱的人拿出钱“帮助”干活的人。这个理解看上去没错，但“投资模型”本身有问题。“投资模型”还是建立在“资本为王”的逻辑之上，不管公司的创始团队有多辛苦，资本都有可能把他们踢出局，于是，我们看到了“AB股模式”。“AB股模式”在“资本为王”的逻辑下是不合理的，创始人作为小股东凭什么“欺负”大股东？但我们认为，“资本为王”的逻辑本身不合理，“AB股模式”恰恰是对这种不合理的反抗。但可惜，只有那些明星创业公司才有机会反抗，考虑到，能打造出明星创业公司的人，本来就不是善茬儿，可以认为，这种关系仅发生在“双强”博弈的局面里。

接下来，我们要把“赋能”关系在一个组织里全面推广，不仅意味着金字塔组织要被彻底颠覆，还意味着很多我们之前认为天然合理的关于组织关于商业的底层逻辑发生变化。

首先，在原有的组织，一定存在业务部门和职能部门，我们保留这种划分方式，但是，具体把谁划到哪一部分以及接下来的组织结构形态，会发生重大调整。我们先把大原则确定下来：过去，职能部门负责规划，业务部门负责执行，现在，我们把关系颠倒过来，业务部门自主决策，职能部门提供服务支持，而且，业务部门要形成一个个小的作战单元。说到这儿，这种模式就有了稻盛和夫“阿米巴经营模式”的影子。不过，这里需要注意：很多尝试“阿米巴经营模式”的公司都失败了，这是因为，“阿米巴经营模式”的使用是有前提的，那就是必须先在全公司推广“稻盛和夫经营哲学”，如果推广不力，组织文化没有到位，直接进行组织变革，极易造成业务部门与职能部门关系紧张，“交易成本”上升，小的业务单元之间也可能相互拆台，这时，领导如果及时收手，还能回到从前，而如果强制推行，则可能造成组织分崩离析。而一个组织如果真能强化组织文化，那么，我们完全可以比“阿米巴经营模式”走得更远。毕竟，在“阿米巴经营模式”里，职能部门并没有直面市场，压力不够，整个组织也不够开放。

接下来，我们看看，两类部门应该如何变化。很显然，所有的“部门墙”都要被彻底打掉，这是前提，组织要转型，就得把所有个体释放出来，重新组合。“职能端”要实现“云端化”，“业务端”要形成一个个包含各种角色的小团队。

我们把“职能端”拥有的东西称为“资源”，那么，“职能端”可以看成“资源池”。在“赋能”模型下，我们一定要扭转“掌控资源=拥有权力”的逻辑，资源存在的唯一价值，是被“使用”，而不是被“把持”。为了资源能够被更好地使用，“资源池”要变成方便被调用的“云资源”，同时开放类似于“API”的接口，最大限度方便调用。

我们还相信一件事，生态型组织一定是由“小团队”连接而成的“大团队”，换句话说，生态型组织的基本单元一定是“小团队”。我们建议的小团队有多小呢？10人左右，最多不超过20人。人类的社交能力上限（根据邓巴定律，是148人）决定了，只有在小团队才能实现几乎“无摩擦”的团队协作，团队人数一旦超出某个限制，所谓的组织扁平化根本不可能实现（当然，这里的扁平化指的是“组织中仍然存在着管理，只是打掉了中间层”的情况）。但是，即便人数不多，团队之间的磨合也是一个重要课题，一般的“团建”活动根本没有效果，所以，我们应该向“海豹突击队”学习。当然，我们指的不是残酷训练，而是学习他们训练队员“团队协作能力”的理念。很多人以为，海豹突击队选拔的都是单兵素质最强的人，其实大部分项目都是在训练协作能力。

这种小团队还能干两件非常重要的事情，那就是“自主招人”和“自主分钱”，从而大大压缩HR和财务团队，进一步加强团队的自主权。当然，HR和财务团队不会消失，还有一些基础服务及对外事务要做，毕竟，所谓的“分钱”也不意味着钱直接到了业务团队手里，还是要走总账，只是分配机制是提前确定好的，不以领导个人意志为转移。

小团队这件事是确定无疑的，除了小团队内部协作，还有一件更重要的事是，小团队与小团队之间如何协同。好在我们已经完成了组织文化的统一和组织信息的公开透明，不管不同团队之间有多大分歧，至少使命愿景是一致的，而信息的公开透明可以让每个团队清晰地看到分歧所在，从而自动调整行为。这里，我们还要引入一种制度，叫“互派信使”，而派出的“信使”最好是组织中最优秀的人，我们要通过这种方式，来加强小组织之间的“互信”，从而保证大家会同时调整，不会有人“背叛”，造成“囚徒困境”。从这个角度看，打造全新的组织，对人类的协作能力是一种极大的挑战，但只要挑战成功，这样的组织，其想象力几乎是无穷的，不像金字塔组织，其想象力的天花板就是最高决策者的认知。刚开始，生态型组织真不一定比金字塔组织表现得更好，但生态型组织最大的优点就是可以进化，进化到曾经无法想象的样子。

这里还要注意一点：在业务端，小团队之间应该形成协同，但是，并不要求完全一致。如果完全一致，分布式决策的优势就没啦。之所以要分布式决策，就是因为，我们发现，外界变化实在太快，已经超出了某个最聪明的人决策能力的上限，没有人知道什么是正确的选择，只能分头探索，看看哪只团队能够幸运地被“选中”，这就是“自然选择”的原理，有点像腾讯的“赛马”机制，但我们的机制比腾讯的机制好，因为我们的信息公开透明充分共享，不存在严重的内耗。而一旦某支团队被“选中”，其他团队可以迅速调整策略，加入进来，这有点像在种群中实现“优势基因”的扩散。

而如果大家的业务方向完全不一致，也就是说，不同团队探索不同业务，这意味，可能有团队会完全失败，这种情况下，反而体现出生态型组织的最大优势。这是因为，正常情况下，这个世界上，没有人关心失败，所以，很多失败的教训没有被记录，失败者也会被歧视，而在生态型组织里，大家欣然接受失败，每一次失败都会让组织变得更加坚韧，失败的教训会被记录，失败者也可以轻易融入别的团队，开启新的旅程。所以说，分布式决策，并没有提高单次决策的成功率，甚至成功率下降了，但是，大大降低了失败的成本，并通过更多的尝试来优化整体决策。

接下来说说“不同角色”。团队里最核心的角色是“对用户需求研究最深的人”，毕竟，我们打造组织，是为了实现使命，而使命一定是“利他”的，那么，这里的“他人”就是我们的用户。但只有这一个核心角色，肯定无法成事，他还需要大量的资源支持。正常情况下，为了配齐这些资源，他需要招募一支庞大的团队，这违反了我们坚持小团队的理念，好在我们已经拥有了“云端化的资源池”，可以“按需调用”，没必要养人，但团队里还是需要有人真正懂这些资源，才有能力调用，这些连接资源的人，就是一个个不同的角色。这些人能力都很强，但绝对没有强到“以一当百”的地步，他能“以一当百”的唯一原因，是背后有一百个人为他提供支持，当然，这一百个人还为其他人提供支持，从而实现资源的“利用效率”最大化。

我们刚才描述了“业务端”的协同方式，相对之下，我们对“资源池”的描述就太粗略啦。这是因为，我们希望，“资源池”的组织形式，要根据“业务端”的需求不断优化，而不是脱离“业务端”独立规划。前期的话，“资源池”完全可以保持原有的组织结构不变，只是要随时做好调整和融合的准备，后期要实现和“业务端”的充分联动。这里还要注意：“资源池”在项目前期不和“业务端”进行结算，只有项目成功了，才可以分钱，从而保证二者利益一致。由于“业务端”享有充分的自主权，如果组织内“资源池”的服务不够好，业务团队完全可以到组织外寻求合作，而“资源池”也可以通过拒绝提供服务，把自己不看好的项目“饿死”。所以，在“赋能”模型下，比“权力和资源分离”更底层的一个原则是：任何人不能随意插手别人的事务，“业务端”有选择做什么不做什么的权力，“资源池”也有选择给不给资源的权力。这里再次体现出“信息透明”的作用，如果信息不透明，“资源池”有可能出现腐败。

这里，我们要对“资源池”再做一次区分：有一类资源非常特殊，那就是数据，我们会将之单独拎出来，称为“数据层”。“数据层”不仅要放入“用户数据”，还要放入大量组织自己的数据，包括前面提到的“信息共享平台”，就架构在这一层。

数据作为一种资源，和其他资源的最大区别是：“数据层”可以支持“业务端”所有团队同时使用，数据资源越用越多，而其他资源，是具有“排他性”的。尤其是稀缺资源，A团队用了，B团队可能就用不了了，这也是非常考验“组织协同”的地方。由于没有大领导站出来强制分配，只能相互协调：这一次，可能需要B团队深明大义，主动退出，下一次，A团队应该投桃 李。我们相信博弈论告诉我们的道理：单次博弈可能会人人为己，但重复博弈，“一 还一 ”才是最优策略，善意可以换来善意，恶意必然带来恶意，那么，大度一些，对谁都好。

我们还会发现：如果说“资源池”可以为“业务端”赋能，那么，“数据层”可以同时为“资源池”和“业务端”赋能。这正是我们最希望看到的结果，这说明，赋能机制在组织内实现了逐级传导、叠加增强。

说到这儿，我们发现，有一类人被我们忽略了，那就是，金字塔组织中的高层管理者。如果不给这些人找到位置，组织转型是不可能发生的。之前，这些人属于“管理层”，现在，我们改一个字，把他们称为“治理层”。虽只有一字之差，职责大不相同。且由于决策权没有啦，所以不需要这么多人啦，一些人需要进入“资源池”做服务或者直接到“业务端”直面市场，只有极少数人甚至只有公司创始人留在“治理层”。

“管理层”还要关心具体的人或事，“治理层”只关心“场”，也就是组织的生态环境。“治理层”会放弃对短期目标的关注，进而用长远目标指引组织成长，同时，要防止一部分人攫取权力造成小团队自治的共识被破坏，还要维持整个组织的信息透明化，并帮助小团队之间实现更好的互信和协作。

可以说，“治理层”是组织“使命愿景价值观”的守护者，也是整个组织的润滑剂。当然，这里说的只是“治理层”的功能，并不代表“治理层”要亲自做这些事，毕竟人手不够。所以，最简单的方法就是，发现问题，提交到全体会议上，让大家自己讨论解决。每一次亲自介入都是组织治理模式的倒退，而每一次公开讨论问题，都是组织的一次成长。当然，每次讨论必须有结果，这靠会议流程来保证，而每一次达成的“共识”都会成为整个组织的新规则（规则无需完美，如果有不妥之处，下次还可以优化甚至被推翻）。而在规则明确的情况下，平时大家就不需要开那么多会议就一个个具体的事项达成共识啦，每个小团队可以自主行事，直到遇到新问题，继续生成新规则或者优化旧规则。

从这个角度讲，“治理层”的工作，就是为整个组织“赋能”。除此之外，“治理层”还可以做一件为“业务端”赋能的事。我们认为，虽然大领导放弃了决策权，但他仍然具有强大的决策能力。所以，他一方面可以保留对业务团队的决策建议权；另一方面，也可以认真揣摩自己决策的过程，把决策机制提炼出来，以帮助业务团队提升决策能力，也就是“授人以渔”。但无论怎么做，都有一个最基本的底线，那就是：只辅助决策，绝不代替决策。否则，业务团队无法获得真正的成长，大领导自己也将再次成为权力中心，对辛辛苦苦搭建的“分布式决策”体系造成伤害。

如果有一天，我们的生态型组织运行得极为良好，已经不需要“治理层”的帮助啦，换句话说，“治理层”实现了“垂拱而治”，这时候，“治理层”仍然是必不可少的，因为，无论是跟政府还是其他组织打交道，很多时候，都需要CEO出面，不过，这个时候的CEO，更像是组织的一个“礼仪性象征”啦。

关于“赋能”，我们还要再谈最后一重关系，那就是：我们和用户的关系。前面已经说啦，用户是我们的使命中“利他”的那个“他人”，那么，我们和用户的根本利益就是一致的。用户有诉求，我们来满足，用户的诉求一定是自发产生的，不是我们强制的，但是，用户缺少一些条件去实现诉求，我们的产品或服务就是在帮助他达成愿望，这就是典型的“赋能”关系。这里还需要注意：用户本质上不需要我们的产品或服务，他需要的是解决自己的问题，所以，我们必须站在用户的角度上不断优化自己的产品或服务，而不是强行把自己认为好的东西塞给用户。所谓市场变化太快，就是因为别人已经完成了优化，而你还在强行去塞。我们打造的这套组织系统，完全实现了“让直面用户的人做决定”，所以反应速度一定更快。

但这种只是最浅层次的“赋能”，更高级的“赋能”，是把我们的组织能力“赋能”给用户社群。试想，如果用户自己能够把模糊的诉求变成具体的产品，我们服务起来将大大省力。很显然，分散的用户，无论有多少人，也很难产生这样的价值，我们必须想办法把用户组织起来。我们这套东西是打造“去中心化组织”的方法论，而用户天然就是去中心化的，那么，如果我们把这套东西用在用户身上，不需要太复杂，只需要制定用户社群的使命愿景价值观（和我们的略有差异），然后，采用小团队模型就行了。无数的小团队失败对我们没有任何影响，对用户而言也不过是玩玩而已，而一旦有成功的，我们就掘到了“金矿”，只要对该团队重奖，就会有更多人参与进来。一旦到这一步，我们就和用户真正融为一体啦，这样的混合型生态组织，其创造力，是没有上限的。

最后，让我们总结一下：一个混合型生态组织，最多包含六层架构（之所以最多六层，是因为有些组织业务模式过于简单，不需要打造“资源池”，还有些组织，前期连“数据层”都不需要），这六层架构又分成前端、中台和后台。前端是“业务层”（业务端）和“用户层”，中台是“资源层”（资源池和“数据层”，后台是“治理层”和“基因层”。这里所说的“基因层”指的是组织的“使命愿景价值观”；“治理层”是“使命愿景价值观”的守护者，同时赋能整个组织；“数据层”同时赋能“资源层”和“业务层”；“资源层”赋能“业务层”；“业务层”赋能“用户层”。然后，“用户层”还能反过来优化“业务层”，又因为“业务层”的倒逼，“资源层”和“数据层”都被优化，最终让整个组织离“使命愿景”更近。

我们还可以用“48字口诀”来描述这种组织：

使命为先，文化强盛；

权力弱化，信息透明；

前端驱动，中台赋能；

小微团队，自由协同；

分散决策，适者生存；

动态优化，共生共赢。