新加坡国立大学商学院MBA学术主任：家族企业为何易“跨界死”

与那些规章制度严苛的企业相比，家族企业最大的优势之一在于雇佣双方的情感纽带，这能够弥补公司员工数量少，尤其是专业员工少的劣势。

中国每年约有15万中小企业诞生，然而，与此同时，每年又有近10万家中小企业退出市场。有60%的中小企业在五年内宣布破产，85%的中小企业在十年内消失。在中小企业的躯体内，不仅存在着天然的“家族血统”，似乎也存在着“破产基因”。

虽然放眼全球，家族企业的成功典范有不少，比如，沃尔玛、福特这样的大公司。不过，能够发展成沃尔玛、福特这样规模的家族型企业毕竟是少数，眼下绝大多数的家族企业，从规模上讲仍然还都停留在中小型企业的阶段。这些企业往往没有职业经理人打理，企业的权力高度集中，“创始人掌舵”是这些企业最鲜明的特点之一。

而“创始人掌舵”所造成的最显著后果在于，企业的生产、经营决策往往不会经过严格的检查和尖锐的质疑。

我们经常能够发现，一些家族企业的发展战略过于激进，而且其扩张往往偏离了核心业务，从而将企业暴露在更大的市场风险之中，破产的可能性也随之而来。

就比如，新加坡的一家旅行社去年毫无征兆地就宣布倒闭了。而倒闭的原因，竟然是因为在房地产领域亏损二百多万美元，这个领域其实跟它的核心业务没什么太大关系。但这的确也给不少中小家族企业，敲响了警钟。

多数成长型的中小型家族企业，要发展壮大，就不能固步自封，只把自己局限在单一业务中，然而，一旦涉足新的领域，总好像摆脱不了“跨界死”这个魔咒。那么问题来了，到底要怎样才摆脱这个发展陷阱呢？

不久前，我见到了SMCFood 21公司的创始人兼董事长钟良才（Cheng Liang Chye），新加坡国立大学商学院BBA校友。他的公司是非常典型的新加坡中小企业，同时也是家族企业。

公司前身是一家生产、分装糖制品的工厂。最近它的业务高速发展，与此同时，也在多元化经营上，公司取得了不错的成绩。

中小型家族企业如何在机遇中崛起？

SMC Food 21原本是一家生产方糖的企业。1990年代，它的一家下游企业欠下巨额债务，不幸破产。SMC Food 21创始人钟良才便借机收购接管了这家企业，并从中发现了业务扩张的重要机遇。 破产企业的主打产品是可可牛奶固体饮料（就像美禄和阿华田冲剂）。收购完成后，钟良才很快意识到，这家企业与下游消费者的良好关系正是自己的企业所需要的。自此，SMC Food 21就“误打误撞”地进入了固体饮料行业。之后，固体饮料业务又逐渐发展，成为了如今公司的核心业务。

其实，钟良才能够迅速抓住这次商业机会，丝毫不让人意外。但在收购之后，SMC Food 21的发展壮大，却更加值得我们深思。

关于如何提高竞争力？

与此同时，SMC Food 21也在不断强化“供给侧改革”，以巩固其在市场中的竞争优势。大家或许都知道，中南半岛是蔗糖主要的原产地，因此SMC在泰国和马来西亚投资设厂，从而极大地削减了原料的运输成本和加工成本。

下游经销商的需求日益扩大，SMC Food 21的产能也随之扩张，使它能够在越做越大的蛋糕中分到更大的一块。与此同时，由于规模经济效用的存在，SMC Food 21也积极扩张每一家分厂的产能。

对于许多正在初创期和成长期的中小型家族企业而言，缺乏专业的行政人员是一项不小的挑战。不过凡事都有两面性，换个角度来看，这也使得家族企业中那些特有的文化得以维持。

钟良才就深刻而清晰地意识到家族企业“非正式文化”的重要性。他对待企业员工，就如同对待家人一般，他甚至能够记住每一个员工的名字，这让员工也倍感暖心。家族企业特有的亲缘文化，由此在SMC生根发芽。

具体说来，SMC Food 21的管理采用了只有三层的扁平式治理结构，并且在员工的个人发展上给予一定的支持。企业的每一个员工都可以休年假，一线员工可以定期参加技术培训，一些员工甚至在公司的支持下就读MBA课程。

钟良才希望公司未来能够上市，而届时公司里的每一名员工都有机会拥有公司的股权。

未来的多元化探索

尽管SMC过去的发展十分惊人，公司高管们却没有躺在“成绩单”上。公司仍在积极探索多元化经营之道，对于SMC来说，眼下的头等大事就是奶粉的研发和生产。

据悉，公司自有品牌的奶粉，不久之后就将上市销售。这次尝试也将是SMC Food 21第一次进入B2B领域。

SMC Food 21公司的成长之路给很多家族企业，尤其是对那些成长型的中小型家族企业的发展，提供了的几点值得参考的经验：

1.家族企业发展要紧紧围绕“核心竞争力”对于一个中小企业，尤其是家族企业而言，一定要专注于自己熟知且擅长的业务领域，脚踏实地是家族企业存续和发展的最佳路径。

3.家族企业的“多元化经营”要讲究平衡

“多元化经营”的表现形式是多种多样的，它可以是产品的多元化，可以是经营地域的拓展，也可以是消费者群体的差异化。

SMC Food 21是“经营地域多元化”的代表之一。它专注于固体饮料的生产，为了降低生产成本在马来西亚、泰国等地多处设立分厂。如果家族企业能够寻找到不同种类“多元化经营”的平衡点，就能够显著降低公司的经营风险。

4.家族企业要放大“家庭文化”在公司治理中的优势

所以，成长型的家族企业，特别是小型企业，可以以SMC Food 21的发展路径为借鉴，实现跨界多元经营，避免发展陷阱。

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