《阅读钱德勒》系列于2000-2001年发表在《财经时 》，我这个人比较热爱学习，看和听都可以，但我更喜欢通过写作来学习，希望这些作品能让读者朋友分享我的一些喜悦。
杜邦
在促成现代工商企业的成熟上，杜邦公司贡献良多。
1902年，三个年轻的杜邦表兄弟买下了杜邦公司控制权，那时这还是一家小公司，只有六名股东，而且全是杜邦家族的人。
接管公司的这些年轻人及同伙都是训练有素的工程师，他们对铁路、钢铁、电气及机器制造业中最先进的管理方式了如指掌，所以他们对杜邦公司的重建有着长远眼光——他们的目标是支配整个炸药工业。
其手段是尽量做到最充分、最稳定地利用最有效率的工厂，使单位成本降到一般小竞争者无法达到的水准。
但杜邦公司的高明在于，他们并不想最大化地占有市场份额，而是控制炸药生产能力的比重不超过市场份额的60%。这一判断并不是出于对反垄断法律的畏惧，而是因为过高地控制炸药工业生产能力的百分比，会使他们无法得到纵向结合的最大利益。
制造业的本质是稳定和充分生产，而需求是不稳定的、同期性的。当出现滞销时，如果杜邦拥有60%的份额，仍可利用成本价格达到充分生产；若杜邦彻底垄断市场，滞销时只能降低产量，造成损失。
杜邦公司十分注重财务管理，为公司的所有工厂办事处设计了一套相同的会计程序，追求流动资本的稳定供应。
更重要的是，杜邦公司发展出了一套后来成为20世纪工业标准会计程序的会计方法和监督，结束了成本会计、固定资本核算和财务会计三者之间长期互相分隔的现象。
杜邦分析法概述图
杜邦公司十分注意对通用电气管理模式的学习，但它对通用电气等公司发展出来的关于利润标准的定义有疑问，即盈余和销售额或成本之比。
杜邦公司认为真正能够说明利润是太高还是太低的检验标准，是投资于此项生意的资本回收率，而不是利润对成本的百分比。正如一件只需要廉价设备的商品，虽然其售价只比成本高出10%，它的投资回收率要高于另一种售价为成本的两倍，但在昂贵设备上制造的商品。
为了计算这种回 率，要精确地反映出材料流经公司设备的速度和数量，而不是像过去那样，使用将固定资本支出算作经营费用的一次计入法的会计制度。投资周转率的定义指标是销售量除以总投资，生产率和库存周转率愈高，投资回收率愈大，于是投资回 率是投资回收率与传统的利润公式的乘积，这就是至今仍被人使用的、反映企业资源使用率的杜邦公式。
杜邦公司也对公司财务的核心问题——资金如何在为未来投资与红利之间进行分配——表示了极大的关注，并设计了新的管理程序。而各种监督和财务预算程序的核心政策是：“假如同样的金额可以在公司别的方面得到更好的运用，那么就不会把这笔钱花在增添经营设备上”。
上述的种种组织管理创新，终于使得杜邦公司完成了中层管理与高层管理职能的划分，使中层经理可以专心致力于生产和分配的管理、协调，而高层经理则集中精力从事整个公司的评价、规划和资源分配的工作。
杜邦公司不仅首先实现了由通用电气开始的完善化管理形态，还帮助其后的通用汽车公司从一个企业式企业转变为经理式企业。
不过，像杜邦公司这样有系统有目的地完善现代管理形态，而且发生如此巨变的企业极少，至少一直到1917年，杜邦公司还是个领先者。
为了说明这点，钱德勒举了美国橡胶公司的例子。该公司成立于1892年，比通用电气公司还早八个月，但其经理们却花了近20年的时间才完成了一个和通用电气公司的管理组织堪与比拟的组织结构。
在公司开始的10年，管理层并不是没有看到集中化管理的好处，却推行无力。这里有他们不注意长期的策略或组织结构的主观因素，也有客观原因。通过横向合并而来的公司仍作为合法单位照常经营，这些前独立工厂的老板们不愿听从总部办事处的命令，而那些成为支薪经理的前销售公司主管们也有同样的情绪。
10年后公司来了一位新的董事长，开始有意识地关注公司的组织结构和策略，花了10年时间才搭建出一个比较有序的职能组织机构，但仍存在着职能和活动重叠、上下联系、权责不清的现象。这些现象一直延续到20世纪20年代晚期，公司进行了一次彻底的管理改组后才告结束。
美国橡胶公司的缓慢演化是当时公司组织与结构变迁的常态。中国现在依旧任重道远。
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