携子同行PMC基础讲座新人去新公司搭建PMC体系

首先大家要明白三件事

任何已经在生产的公司，肯定是有PMC系统的，虽然可能他没有独立的PMC岗位，但他肯定把PMC应该做的事分配给了相应的人。大家想过没有？如果没有计划，生产可以完成吗？那么计划只能PMC去排吗？所以大家第一步要明白：计划不是等于PMC做出来的计划表，计划也不是全部必然是PMC排。你能拿到多少权限需要看的是你有多专业，有多大的能力。这也是新人搭建PMC体系的最关键的入手点，你需要证明给别人，你接手这些过来，会更专业，更有效率。

既然你们公司是安排一个新人来负责搭架PMC，那说明在公司心里，现在的PMC只是小问题，还死不了人，你能做出成绩最好，但如果你搞出来一堆“麻烦”，那你就死定了。

在没有独立的PMC时，生产计划一般是车间负责人在安排，有些极品的公司，可能就是员工在自己安排。所以，作为一个新人，首先要做的，不是搞出一堆文件；也不要自以为是的认为，别人必须听自己的；而是踏踏实实的深入基层了解情况。

PS:关于生产部为什么不按我们计划做？这其实是一个伪问题。你一个新人，能保证自己计划的多大合理性？如果不能，为什么要别人按你的计划来做？你应该换个思路，PMC就应该排出来别人现阶段可以接受的计划。再强调一次：作为新人，重要的是熟悉公司情况。千万不要以为自己是独孤求败，新官上任三把火，在公司里面大杀四方，那样你出一点错，就会被N个人放大。然后很容易被做弃子。

如果你一定基础都没有，想指望通过一篇文章就能在现实建立PMC体系。我建议你现在就退出，避免浪费你时间。我在之前明确说过，这一系列课是针对看完群教材的人。

PMC系统包括三个大模块

流程

基础资料

日常执行的PDCA循环

一 流程

这里主要指的是需要PMC掌控进度的流程，不是全部由PMC完成。当然如果公司出于各种考虑，安排你做，你也不要说：书上说这是某某部门做的，我不做。一切涉及到各环节的物料及信息流通的流程，PMC都需要关注。这里涉及到2个问题，你不断提高自己的专业度；你不断显示自己专业。而流程是新人最好的切入点，你深入了解公司的实际情况，不断提高自己对公司的了解；然后用ISO文件固化下来，体现自己的专业。

但千万要注意几个问题：

1 一定要达成足够的共识，没有共识的尽量按老规矩

就算你认为别人是瞎搞，也要这样做。因为人家瞎搞，还死活就是不出问题，那肯定有你不了解的情况。

另外流程是PMC很重要的工具，PMC很容易犯唯流程主义，这样很容易出问题。

因为一旦流程固化，就必然会考虑风险，导致执行成本上升和公司反应速度降低。

流程很重要，但是也要灵活变通，并且流程的更新流程也应该是设计合理的流程体系的一个环节。

2 注意用事故促流程产生

不要习惯，自己认为重要的，就去做。我们是在给公司打工，公司的事，有轻重缓急，我们应该是围绕公司当前的核心目标去做事，要成为动力，而不是阻力。所以，很多时候要等出事了，公司感觉痛了，这个时候推动流程规范，事半功倍。

这些事故，比如生产不及时做入库单，边入库，边出货，结果发错货了。

PS：千万不要以为，这只是基础员工粗心大意的问题。无论是我们自己的工作生活，还是公司的制度，没有粗心大意，只有不重视。

3

这个图片是我们PMC工作涉及到的大致流程。这里说一句，流程是这样，但不同公司谁在做，很难说。

比如订单评审，有些公司是相关部门的评审大会；有些公司是老板自己评审；有些公司是业务评审；有些公司是pmc。重要的是谁有评审的能力，而不是书上说PMC应该负责评审，你就认为是自己的事。想主动争取，关键是自己要有能力承担责任，不要拘泥于书本。

订单评审

订单评审的具体内容见后面的基础资料

这里要说的是一些具体技巧

1 订单评审是一个达成共识的过程，相关部门共识越多，后续遇到麻烦，大家齐心协力的可能越大，所以在变更频繁的公司，不要流于形式，但又不能过于纠结评审的准确性。关键在于异常的及时反馈和协调。

⑴ PMC需要进行初步加工，按正常情况可以完成的，以附件的形式，一笔带过，重点是可能异常的订单，需要备注清楚原因和两套及以上方案交与相关部门讨论。

PMC必须清楚公司的各种异常。如果做不到，那说明你根本不是公司的信息枢纽。你要让别人部门一有问题，就优先找你汇 。那么，别人为什么要优先找你汇 了？肯定是你能调动其他部门配合解决问题。最简单的例子：生产部找你说，出了异常，要停线了。如果他不经过你，可以去仓库拿到料，随便做东西。你认为他一定会找你吗？

⑵ 分清楚那些是决策部门，那些是参与部门，那些是知悉部门。虽然开会的时候，这些部门都是一起参加的。但不同单的决策部门和瓶颈部门是不同的，要区分对待。

新产品的可能瓶颈是研发（含工艺）和采购。旧产品的可能瓶颈是生产成本。

这里留意一点：那些异常多的部门，往往是位高权重的部门。说句不好听的，他们一个月的工资，可能是你的几倍。所以，大家要有心理准备，一些没有技术含量的琐事，公司是倾向于给PMC做。比如一些客户BOM，有些公司是由PMC按客户要求配客户BOM。

但你做了这些，但千万不要以为自己懂技术了，对技术部门指指点点。人家可能只是故意装傻，不想做。反正做错了，老板又不能拿他怎么样。

2 为了提高效率，部分实际情况可以数据化，并且及时提供给PMC的部门，是可以不参与订单评审的，PMC给与他们具体的安排就好。那些异常多的核心部门，必须要求他们给出进度，并且密切跟进异常。

接单

这里需要注意一点，接单阶段是最容易调整之前有交期问题的订单的机会，一定要把握住和业务沟通。采购方面也有一个类似的说法：供应商最配合的时候，就是想做你生意的时候。

主计划

计划是我们的核心工具

1 计划必须按一定周期滚动，用以修正现实里的异常影响，但周期的设置主要和制造周期相关。如果想增加灵活性，就需要针对不同环节的多级计划。

⑴ 多级计划有两个维度：一个是深入产品的细节（比如半成品计划，工序计划）；一个是扩大到所有影响生产的因素（比如人力计划，产能计划）。因为你提前规划，比生产时遇到问题，才临时调头要快的多。

⑵ 那么影响周期的设置的次要因素有什么？

采购周期，但是采购周期可以通过库存破解。注意“安全库存”风险很大。

订单交期与产能的负荷，但这个在订单评审可以过滤一部分。

⑶ 一般滚动周期会远远小于制造周期，如果你制造周期一天，基本会被业务的插单搞疯。知道为什么吗？这么短的周期，业务会往往接很多急单。因为竞争存在，大家都知道这个行业制造周期短，不会给你那么多时间。其实不说别人，一般的复杂行业。对于采购周期长的东西，都是重点考虑，甚至会做风险库存。对于采购周期短的，往往最后一刻下单。甚至BOM也不重视，经常错。

PS:特别留意制造周期短的行业，一样要评审。只是，没有什么异常的订单，PMC过滤一下，就算订单评审了。

2 计划的有效性取决于你对变化的快速反应，也就是需要你密切掌握相关因素的进度。如果相关环节会及时反馈，你就可以只关注这环节的异常。

前面说，新人需要多了解实际情况。做到现在这一步了，你应该是已经有一定了解了，就要学会划分手上工作的轻重缓急了。

3 计划是协调公司整体的资源的，对于相关部门的合理要求，要会对计划的格式进行调整，甚至拆分出各种子计划。因为你不做，别人自己也会动你的计划，这样很容易搞出问题来。

这点，我发现是群里很多人的心病，老是纠结，为什么这个是我做。你是PMC，计划方面，你就应该是专家，要不你教会别人按模板做；要不自己做。不然衔接一断，出了事，你也一定会一起倒霉。

请购物料

其实就是把主计划分解给采购。

1 MRP计算

原理好说，工具其实也是条条大路通罗马，关键在于合适的效率及准确性。

这里，群里面也很多人纠结“ERP，宏，函数”那个有用，那个好。记住，没有最好，只有合适。

老板只给你几千的工资，你纠结“老板为什么不上ERP”做什么？这个时候，函数可能就比ERP有用了。很多执行层，不好好利用好自己的资源，天天纠结决策层的问题，这是自找烦恼。

另外，特别提醒一下，不要想的ERP多高大上，他只是一数据库管理软件，而电子表格也是一个小型数据库。

2 采购周期，最小采购量，经济批次等等现实因素

单纯的计算也不是问题，关键在于怎么打通客人，业务，采购，供应商的沟通环节，把对公司的库存及成本影响降低到最小。比如：客人要8台阿根廷电源线的设备，供应商要求500起订，后面和客人商量，直接发开皮线给他，他收到货，自己接插头。

跟料

那些比较稳定的物料，没什么。关键环节在于怎么让采购和供应商，有异常及时 告，然后调动公司去调整计划。而且由于内部问题影响交货的公司，没有外力的情况下，往往会问题频发，需要加强供应商辅导或者替换。

特别留意需要提前做“套料检查”或者“急插单情况下，物料是否可以满足”的操作。

MRP方案本来就有单个订单或者计划单跑需求，或者直接做模拟欠料分析。但具体怎么做，要看你们公司的模式了，不是单纯一个ERP方案可以解决的。

备料

其实就是把主计划分解给仓库。

这里的关键是，千万不要在最后一公里因为单据或者沟通问题导致物料就是到不了生产部手里。

前期准备

其实就是把主计划分解给生产。生产部提前准备人机物法环资源

生产

这里经常有pmc在纠结计划需要排到多具体的问题，其实关键在于工作量和能力问题。如果自己可以兼顾，安排到机台或者工位都没有问题。如果生产部的能力不足，PMC 要不指导或者培训，要不只能自己做了。

入库

这里主要注意包装的辅料，产能等细节掌控，经常出现因为包材一个印刷问题包装不了，入不了库。

出货

这里主要做好出货计划和主计划的互动。把握好成品库存和订单达成率的平衡。

总结

PMC需要深入了解流程的细节，然后逐步把他固化，把信息流集中到自己这里，这样你不知不觉就成为一个合格的信息枢纽了。流程说完了，具体的规章制度和操作细节，大家可以参考群教材说的内容。

二 基础资料

这里的关键是下面两个问题

数据化

你怎么把基础资料数据规范

对于这一点，经历过上ERP的人，应该感触很深。没有合格的编码原则管控的企业，一物多码和一码多物的现象层出不穷，经常把MC坑死。而要规范，往往需要你有一定的理科基础，但更需要的是你把一个问题一个问题彻底解决的恒心。

收集完整

你怎么让老员工把自己大脑里面的数据分享给你

这一点，什么烟酒文化，炒粉大招，烧烤大战都可以用上。主要就看你们愿意付出多少去做了。当然，常规的做法是，先开始接手他认为烦的琐事，培养认同。

具体资料的注意事项

订单情况

订单是计划之源，所以第一步必须掌握订单的完成情况，主要包括下面因素

1 成品种类

注意客户BOM和标准BOM的转化

比如：不同国家的电源线和电压不同，不同客人要求冰箱上的喷涂不同。急单完整BOM没有出来时，很容易出现一些差异物料买错的情况。

2 成品数量及单位

注意出货单位可能和生产单位不一致

3 成品交期

注意有些实际可以分批交货，但下单交期是一天的情况，赶急单，这方面可以减轻很多压力。

BOM

1 子物料资料

2 用量及单位

特别注意双单位问题

3 工序

影响生产的先后顺序，有些物料可以分批，甚至晚到

4 损耗

正常工艺及开机损耗好说，那种加工异常损耗是否加进BOM，各有利弊。，

比如注塑的损耗应该怎么弄？

水口一般都能回收利用，会不知道怎么用的，一般是洗机料。之前有个主管告诉我他怎么消耗掉几百斤的。就是每25KG的新料里面加一把。因为存在品质隐患（特别是客户要求严的产品），不建议学习这招。

库存

1 库存数量

2 批次资料

先进先出及保质期问题

3 分布位置

可能涉及仓库利用率及物流成本

4 库存状况

不少物料可能因为“待处理，已组装好，同批次使用，指定单用，加工后使用，重检后使用”等等情况，不能按正常使用，需要特别管理。

在途

1 下单状况

2 物料种类

3 物料数量及单位

4 交期（含延迟风险）

作为新人，一般以供应商的回复为准。首先是和供应商沟通采购周期，给够了采购周期，之前交期稳定的，发订单过去后，确认下对方是否收到，有没有异常就好。如果经常出异常的供应商，可以适当要求对方提前送，不然容易大家一起死。对于供应商喜欢提前送的，和财务沟通，按要求交期为准计算付款日期。对于体积比较大的材料，供应商随便提前送，那只能拒收了。

如果不满足采购周期，那就拉上业务和采购pk吧，他们两个打不出来结果，就只能找高层了。

特别注意一点：pmc 本来就主要是沟通协调的，自己直接上去咬，很容易让别人感觉你不公正的。当然实在油盐不进的，背后砸砖，穿小鞋这些硬搞的方法，该用，还是得用。

5 入库需要时间（含品质风险）

产能资料

1 人

注意生熟手的区别，实在不行，用历史平均数据。

2 机

找工程要，自己测，按历史估都可以，数据精确是需要成本的，不要傻傻的要所谓最准确的结果。

3 工序顺序及时长

4 场地及公用辅料

这个容易在生产高峰的时候出事

生产进度

1 在制订单清单

2 所处工序

3 后续时长

4 负荷情况

总结

这里的关键是怎么标准化，怎么把老人大脑的数据套出来。

三 日常执行的PDCA循环

第一次收集资料，梳理流程，难。后面让流程有效执行，那就更难了。

首先是心态，计划永远没有变化多，千万不要有烦躁情绪。然后也不能因为习惯救火，而死猪不怕开水烫，一定要挤出时间做改善。

说一句，太极拳对于心态调整，确实有好处：不能急，但是又必须有力度。

PDCA循环，请务必记主，效果的改善是建立在公司内部能力提高的基础上的。千万不要制定超越现有能力水平过高的方案。

另外留意一个问题，既然是循环，就必然要有驱动力。这就涉及到PDCA的原版和核心：DST-PDCA。

DST-PDCA是PDCA的原版和核心，主要用于编制中期事业计划和年度事业计划，也可用来解决某些重要课题，是戴明环的更高级别。其中，D是英文DRAW,理解为描绘企业蓝图的意思，也就是想要达到的状态，可视为长期的目标。S是英文SEE的缩写，是看清现状的意思，意思是要摸清现在所处的状态，认清现状是为了寻找差距、发现问题。T是英文THINK的缩写，是思考对策、思考办法的意思，主要是指在明确了想要达到的状态、看清了目前所处的现状，发现之间存在的差距后，思考如何采取措施缩小差距、进行改善。DST是“P”的前提，只有做好了DST，才能将所要采取的改善对策转化为计划的“P”;，从而开始PDCA的循环。

绩效考核体系是保证循环不停的关键工具。