水泥企业集团基于”互联 +”大数据的采购精益管理

西南水泥有限公司（简称西南水泥），于 2011年12月12日在成都注册成立，注册资本 100 亿元，是国资委直接管理的中央企业集团、世界500强企业——中国建材集团有限公司（简称中国建材集团）的成员企业，是香港上市公司中国建材股份有限公司（简称中国建材）核心水泥板块之一，是中国建材在西南地区的重要战略投资平台。

西南水泥秉承”善用资源、服务建设”的核心理念和”创新、绩效、和谐、责任”的核心价值观，努力创建”创新绩效型、资源节约型、环境友好型、社会责任型”的”四型”企业，致力于发展成为中国水泥行业规模领先、技术先进、管理优秀、效益一流的专业化水泥公司。经过五年来的整合优化，西南水泥现有水泥产能1.23亿吨，商品混凝土产能818万立方米，成员企业120余家。截至2016年底，资产总额736亿元。2016年，销售水泥（含熟料）共计8802万吨，实现销售收入191.46亿元，实现利润7.08亿元，上缴税金19.19亿元；员工1.7万人。已发展成为西南地区最大的综合水泥服务商。

一、水泥企业集团基于”互联 +”大数据的采购精益管理背景

（一）水泥企业集团提高采购管理效益和效率的必然选择

水泥工业是资源密集型产业，物资供应具有原燃材料消耗量大（包括煤炭、石灰石、硅铝质材料、铁质材料、混合材、石膏等）、备品备件种类多（种类达5000种），物资供应具有工作量大、频次高、保供压力大的特点。大宗原材料采购受当地资源影响，单个水泥在原材料渠道的开拓建设与共享、议价和服务提升方面的博弈优势不足。在备品备件方面，因水泥生产设备的个性化差异较大，备品备件品类多、采购量小，加之水泥工厂分布较为分散，且所处地域较为偏远、交通运输不便，特殊时期物资采购频繁，供应商送货、保供时效性上不能完全满足生产需要。西南水泥共有120余家水泥企业，作为西南地区最大的水泥生产集团，全年采购金额约130亿，区位优势和规模优势明显。通过优化分级集中采购管理体系、构建统一的信息化管控平台，充分发挥规模优势和小区域协同优势，是水泥企业集团实现按时保质供应、优化采购渠道、降低采购成本和风险的最优途径和必然选择。

（二）西南水泥采购管理深度整合的客观需要

自2012年国资委在中央企业开展管理提升活动，将采购管理提升定位为首要工作。采购管理也是中国建材集团”五集中”管理的重要内容之一。西南水泥是通过联合重组的方式成长和发展起来的。各成员企业设备情况、环境情况、管控模式、采购体系的建设均有所不同，由于缺乏有效的信息化管控手段，采购管理存在诸多瓶颈。在沟通效率方面，因备品备件品类多、采购量小、采购频次高，采购人员需要大量的时间用于邮件和传真往来、电话沟通和审批流转，沟通及时性差、信息准确性低、过程管控严重不足。在招投标方面，流程繁琐、评价信息单一、时间成本高。在信息采集方面，以手工录入为主，基础数据和业务数据口径不统一，数据质量无法保证，亦无法建立数据池，支持深度的数据挖掘和分析。在供应商管理方面，未形成供应商共享平台，动态评价和渠道共享不足，未充分发挥企业集团的协同效应。优化管控体系、搭建管控平台，是西南水泥突破采购管理瓶颈，实施采购管理深度整合提升的客观需要。

（三）”互联 +”时代为采购管理创新提供了技术支撑

“互联 +”是依托互联 信息技术实现互联 与传统产业的联合，以优化生产要素、更新业务体系、重构商业模式等途径来完成经济转型和升级的措施和手段。互联 通过将开放、平等、互动等 络特性在传统产业的运用，通过大数据的分析与整合，改造传统产业的生产方式和产业结构，更是实现基础管理转型升级的重要手段和技术支撑。”互联 +”技术的逐渐成熟和普及，使西南水泥搭建一套符合企业采购管理实际的信息化管控平台，实现采购信息的共享、管控流程的互通互联，通过深度的数据挖掘促进精益管理成为可能。

二、水泥企业集团基于”互联 +”大数据的采购精益管理的主要做法

西南水泥在原有采购管理基础上，以突破管理瓶颈为出发点，本着”流程透明、管理规范、信息共享、管控高效”的基本原则，构建了一套适应水泥企业物资供应需要、符合西南水泥采购管理需要的分级集中采购管理体系，依托”互联 +”技术的应用，实现了数据共享、流程互通、内外互联，通过大数据深度挖掘促进精益管理，构建了高效、阳光、可持续的采购管理生态体系。

（一）以突破采购管理瓶颈为出发点，整合优化采购管理体系

1.发挥规模协同优势，完善三级采购管控体系。

西南水泥地处西南地区，地理位置相对较为偏远，企业布局分散，分级集中采购是发挥规模采购优势的最有效途径。西南水泥按照中国建材集团”五集中”管理的统一要求，结合企业经营实际，构建了西南水泥总部、区域公司和基层成员企业三级采购管控体系。将原燃材料、备品备件等各类物资分为三大类别，明确了各级物资的采购权限。由西南水泥总部牵头做好煤炭大型渠道的引进、重点辅

材备件的集中招标工作；区域公司重点做好煤炭的集中采购、各企业之间存在共享资源的原材料和辅材备件的集中采购招标工作；成员企业做好单个企业周边地采材料和低值易耗品的采购工作。

表1 西南水泥三级物资采购目录

2.构建战略合作同盟，提升议价和保供能力。

由西南水泥总部牵头、各区域公司配合，构建大宗原燃材料战略合作同盟。积极与大型的煤炭生产企业、电厂、钢厂、化工厂等洽谈战略合作，充分发挥规模优势，做好集中价格的议价谈判工作，获取优于同业的原材料采购价格优势。建立长期合作关系，发挥战略合作同盟优势，通过限定价格区间、限定供应量和供应品质等合作条款，共同应对阶段性市场价格波动、市场供需失衡等特殊情况下造成的经营风险。得益于稳固有效的战略同盟，使西南水泥在煤炭市场供应紧张、价格飙升的特殊时期，实现了原燃材料供应的持续和平稳。在备品备件方面，西南水泥发挥集团规模采购优势，采用框架合作模式。通过定期集中招标或议标等方式，确定供应商和采购价格，签订定期的采购框架协议。各成员企业对照采购渠道和采购价格执行订单操作，实行集约化的高效采购。采购成本得到有效控制，工作效率大幅提升。

3.创新库存管理模式，优化库存储备和结构。

与供应商共同探索建立”零库存”管理的合作模式。通过物资寄售管理模式，供应商可通过门户查看寄存类物料的现存量，并通过门户填 补货申请，经企业采购部门针对供应商提 的补货申请进行确认和审批后，形成采购订单；同时供应商可通过门户查看物料的消耗汇总记录，并进行结算前的对账。在合同中约定”用多少结算多少，剩余物资全部做退货处理”，要求供应商从严控制发货数量，分批分次的发货，切实从源头做好库存管控。对于轴承、钢球、输送带、浇注料、滤袋、耐火砖等可回收的辅材备件，结合物资使用计划，对于不属于储备范畴、无调剂安排的冗余物资，由供应商按照企业财务账面价值进行原值回购，有效的降低企业的冗余库存，提高资金流动性。对于劳保用品等低值易耗品，与京东商城等电商洽谈仓储物流服务模式，将京东商城作为供应商的中心库，由京东商城代供应商管理库存，利用京东商城高效的物流服务，满足企业的应急计划的需求。

图1 西南水泥物资寄售管理模式示意图

严格库存台账制度和定期盘点制度，通过系统梳理储备物资、调剂物资、不可调剂物资、和闲置物资等，优化物资采购、使用和处置计划。严格按照”ABC”分类管理要求，严控A类物资、保障储备B类物资、灵活采购C类物资，持续优化库存结构。

表2 西南水泥”ABC”分类库存管理目录及管控要求

4.组建专项管理团组，形成多维采购管理团队

在西南总部、区域公司、基层成员企业三级物资采购部门基础上，发挥集团协同优势和专业部门人员技术优势，组建了多维的专业采购管理支持团队。聘请内部生产技术专家、财务专家和供应专家，作为西南水泥招评标专家库成员。根据招标内容和范畴，发挥专家优势，每次评标随机抽取组成评标委员会，共同议标评标，保证了招标评标过程的专业、可靠、公开、透明。抽调设备、工艺、电气和仓库班长等专业人员，组成区域库存盘点小组，负责成员企业定期仓库联合盘点，对企业下一步辅材备件的管控提出更加详细的要求，明确下一步库存金额控制计划和物资储备方案。通过成立的小片区供应管理委员会，强化小区域的管理职能，统筹做好小区域内资源的有效供给和配置，由原先单个工厂的”单打独斗”变为小区域内”集中统筹”，形成合力，提高议价能力和谈判能力。专业团队人员工作具有项目制、阶段性、动态化的特点，专业、高效的同时，不增加日常采购管理人员数量，各专业团队从各自职能出发，从多个维度，有力的支撑和服务了采购管理基础团队的管理工作。

图2 西南水泥采购管理团队示意图

（二）以”互联 +”技术为依托，搭建采购信息化管控平台

1.构建全物资编码体系，夯实数字化管理基础。

物资编码是企业物资管理标准化，应用计算机实现高效率管理的基础。西南水泥各成员企业原物资代码有近20万条，其中包含大量的错误编码、重复编码、闲置编码，不利于数据的统一和物资的调剂。为夯实数字化、标准化管理基础，西南水泥重新优化调整三级编码结构，重新规范了物资名称、规格型号、图号、计量单位及对应的编码，对原20万条编码进行封存、清理、规范，最终清理无效编码118925条，确定有效编码109224条。为了便于企业日常管理和持续提升，编制印发《西南水泥物资编码手册》，规范了编码原则、使用要求和增减标准，强化各成员企业物资代码基础管理。统一物资编码，为实现集团数据共享、流程管控、财务结算和存货调剂的信息化管控奠定了坚实基础。

2.实施全流程信息化管控，提供标准化管理支撑。

西南水泥物资供应管理系统是基于用友NC65软件平台实施开发。按照自上而下的集中管控架构，以实现采购业务流程统一化、采购模式统一化和供应商准入集中化及信息数据和采购过程标准化为目标，从物资需求与调剂、三级采购权限和采购流程控制、合同决策管理、入库和验收管理四个大环节进行控制和规范，实现信息流、审批流、执行流的规范性和标准化。系统实现了企业所需原燃材料、辅材备件等生产经营类采购物资的全覆盖，更有效的实现了供应渠道、供应价格的信息共享，供应采购流程的公正、公开、公平、阳光、透明。

图3 西南水泥物资供应管理系统流程架构示意图

按照三级采购目录确定的采购权限和范围，将物资采购或招标的基本流程固化在系统中，避免了采购业务执行人或管理者采用非标准化方式进行采购或招标业务。按照系统流程要求，无论物料金额大小、重要程度都要在实施采购前进行采购方案的编制，采购方案主要确定采购流程模板的调取、合同的性质、物料的基本情况及供应商的渠道选择，用流程审批的形式控制和管理，后续流程将不可修改，从而遏制窄渠道和人情采购。在系统中采购人员与供应商完全实现线上互动，供应商登陆西南水泥采购管理门户 站进行 价。系统设置监督员，供应商在 价截止时间之前未完成 价和监督人员未输入开启密码时，采购员将无法看到供应商的 价情况，两者缺一不可。解决了以往供应商 价以传真或邮件的形式，无监督、无控制的过程性管控难题。

3.搭建共享数据池，服务数据挖掘和物联调控。

西南水泥物资供应管理系统初步实现了传统的供应链管控模式向大数据管控模式的转型。信息系统包含了物资信息、供应商信息、招评标信息、结算信息、库存信息等5大类别，30余个核心指标，实现了30万个固态和动态数据的在统一平台上的在线采集和及时共享。庞大的数据池，为数据挖掘分析提供了信息基础。一方面，形成整个西南的供应商信息库、库存数据库、采购价格信息库，结合企业物资采购频率、采购价格、采购渠道进行对标管理，有针对性的指出企业在采购过程中存在的问题，从而指导企业的物资采购。另一方面，通过深度数据挖掘，多维度评价原材料质量和供应商服务质量，交互评价生产控制情况和运营质量。特别是在存货管理方面，各成员企业库存信息经物资信息编码识别、互联 信息整合，形成备品备件内部虚拟共享库，按照需求品类、需求量、需求时效和运输半径等分类指标，进行内部智能调配，降低重复采购频次，减少运输成本，优化库存机构，盘活集团内库存物资，探索物联管理服务物资管理的有效途径。

4.建立跨平台交互联动，实现在线实时操控。

在公司内部，采购管理涉及与法务部门、生产技术部门、财务部门的协作，为实现统一、实时的合同风险防控、技术指标复核、结算与支付管控，在物资供应管理系统的构建过程中，突破技术瓶颈，实现了与OA系统、ERP系统、财务管理系统的流程互联。

在公司外部，实现了与京东商城平台进行数据的有效传递。充分结合现有的互联 优势，利用高效的物流服务 络，解决困扰企业的低值、少量、多批次的采购。水泥企业低值易耗物资约5000多种，西南水泥全年的低值易耗品和小备品、小备件采购金额近10000万元。通过互联 实现了从物资供应管理系统直接在京东商场的采购流程，简化了招标和审批流程，发挥规模优势获得大客户价格和优质服务，借助京东的物流平台提高采购效率、降低运输成本。与传统零散采购模式相比，计划更准、渠道更优、性价比更好、质量更可靠、结算更便利。目前，西南水泥已经实现劳保、工具、开关、杂品、消防、水暖类等约600种物资在京东商城在线采购，后期将逐步扩大采购种类和采购范围合作。据初步统计，从京东采购的物资，价格可下降10%-30%不等，预计每年可节约采购成本近2000万。

（三）以大数据深入挖掘为抓手，促进精益管理

1.采购趋势预测，保障精准供应

采购管理的重要目标是及时高质量的保证物资供应。供应产品的及时性、供应物资的质量和数量，直接影响企业生产质量。采购信息平台对企业采购的产品、数量、采购周期等信息进行收集、汇总、分析，对历史数据进行拟合分析，形成企业采购趋势模型。经过智能分析和预测，指导采购人员更好的制定物资采购计划，及时启动采购流程。指导采购人员按照ABC类物资储备要求，更好的优化库存结构。采购趋势模型分析预测数据，更好的指导供应商做好淡旺季的辅材备件的库存储备工作，提高服务能力和质量。使物资采购的数量更加精确，物资的到货率更加精准，保障企业生产运行的受控，减少故障停机带来的运营损失。

2.消耗定额诊断，服务精益生产

图4 西南水泥消耗品采购量数据挖掘服务精益生产范例

3.立体动态评价，精益供应商管理

除基础准入信息外，信息系统还可即时查询各供应商的合同签订情况、合同履约情况、产品质量状况、售后服务情况、结算情况、成员企业对供应商的评价情况及产品后期的使用效果等具体数据信息，从履约能力、诚信度、价格的真实情况等方面，对供应商进行立体评价，定期出具供应商综合评价排行榜，便于企业从不同维度，对供应商进行筛选和考量。

企业对产品的评价会及时反馈供应商，促进供应商更好的改进产品和服务质量。系统还按照设定指标，对产品质量评价低、履约能力不足、价格偏离市场、在安全环保和失信、腐败方面发生负面事件的供应商进行智能标记，由西南水泥总部及时核对，确定属实后纳入黑名单管理，剔除供应商储备库。

图5 西南水泥供应商管理架构示意图

三、水泥企业集团基于”互联 +”大数据的采购精益管理效益

（一）节约制造成本、减少资金占用

在降低成本方面，通过集中采购招标，西南水泥辅材备件采购价格较之前企业自行采购价格下降约10%-15%，较同业略低2%左右。按照全年辅材备件采购金额8亿元测算，较同业比可节约成本1600万元，较之前企业自行采购可节约8000-12000万元。通过京东商城等在线合作，采购价格较线下采购价格低10-30%，按照全年低值易耗品和小备品、小备件采购金额1亿元测算，全年预计节约成本2000万元。辅材备件和低值易耗品全年约为企业节约10000-14000万元。在减少资金占用方面，通过”零库存管理”、”物资寄售管理””冗余物资的原值回购”等模式，严格按照ABC类管理做好辅材备件库存的控制，可有效的降低企业的冗余库存，预计辅材备件库存金额可以降低1亿元。

（二）提高供应质量、防控采购风险、提升团队能力

物资供应质量大幅提升。优化管理环节，优化采购流程，提高企业的采购效率，确保物资供应的及时性。同时通过供应商门户的设立和供应商评估体系的建立，可以有效的促进供应商做好产品质量的改进工作，提升供应商的售前、售中、售后服务水平，确保物资供应质量的大幅提升。

物资采购风险有效防控。改变了以往的线下比价、传真 价模式，通过供应商门户，系统 价、设定实施方案、使系统自动进行供应商的分标分量工作，杜绝了以往产生的一个传真机多张 价单的情况，有效的规避了采购风险。系统形成了闭环，有效的通过系统行为管控个人行为。通过系统的设定，从计划申 、汇总平衡、采购方案的制订、采购方案的执行等，有效的形成了管理闭环；同时针对统购物资，按照集中管理的要求，将集团内各级公司的采购目录进行采购权限和范围的控制，避免企业或区域越权采购的现象。采购工作更加高效、阳光、透明，杜绝了以往线下采购过程中可能产生的腐败。

物资采购队伍精干高效。通过强化区域公司的管控职责，加强区域公司的集中采购和集中招标的落实工作，加强框架协议的执行，提高供应人员的工作效率，有效的减轻成员企业供应人员的工作压力，从而让供应人员从日常的忙于询价、比价、谈判、签合同、付款等具体业务、低水平的重复操作中解放出来。促进企业人员更好的转变工作职能和工作思路，调整工作重心，主动研究需求规律，利用供应市场分析结果指导采购、全面强化采购质量控制、进度控制、物流控制、增强物资需求、供应市场和过程控制的把控能力。在保证物资供应质量的基础上，固定采购人员减少25%。

（三）提升供应链价值、繁荣区域经济、服务行业发展

在对供应商的评价中，西南水泥将诚信等级、质量、安全、环保等信息作为重要考核评价指标，像供应商传播诚信经营、可持续发展的经营理念；在与供应商合作过程中，坚持公开、公正、公平的招标原则，营造阳光、透明的合作氛围；与供应商在保证供应质量、提高供应效率、压缩库存量、减少资金占用等方面共同探索高效、共赢的创新合作模式，持续提高供应商的管理水平和服务质量。西南水泥与供应商群体组成了共同繁荣的产业链条，更好的带动当地经济发展、服务区域建设。西南水泥基于”互联 +”大数据的采购精益管理实践，也为水泥及建材工业提供了构建采购管理体系的有益示范。

成果创造人：张 骏、萧海林、王芝清、李晓希、杨再成、李洁志、金 玲、沈余琴、刘誉斌、邓红梅

单位：西南水泥有限公司

本成果为2017年中国企业改革发展优秀成果

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