不管是从产品还是从模式，或是从服务，大而全的超级模式都已经失去了它们的拥趸。一些极细分极小众市场甚至是隐藏得很深的需求被挖掘出来，正在成为市场爆点。这就是垂直创业的魅力。
竞争战略之父迈克尔·波特曾提出三大竞争战略，总成本领先、差异化和专门化。在这背后，其实隐藏着一个概念，竞争的最终目的，是为了远离竞争。
如何找到你的无人区？
智慧支持/商界企业研究院 西斯科实验室
选择最肥的行业，深挖下去
垂直创业之前，判断某个行业是否具有较大的潜在市场空间，是第一要素。比如产品究竟有多大使用范围、衍生价值，能够满足多大数字级别的用户数量，覆盖多大地域的市场，等等。这个指标最好可以量化，而非依靠感觉。
除此之外，这个行业目前竞争性如何，创业启动资金多少，以及获利能力强弱，都是创业者考量的指标。
挖掘新利润区
2017年6月，“空气堡”空气净化器，获得了1 000万美元融资。其主打的有效降低室内PM2.5的“吸霾”概念，切中现今雾霾问题，无疑是光速中国、真格基金等投资方中意的原因之一。
生活“智慧化”、工厂“无人化”、办公“智能化”、环境“无害化”—在大量传统产业去库存、去产能压力不减的背景下，围绕现实特定问题的解决方案，逐步受到创业者和资本的青睐。同时，瞄准未来产业的人工智能、教育医疗、影视娱乐等，新的消费需求也顺势井喷。
在一项对2016年全国超过50亿张银联卡的消费数据调查中显示，汽车后市场、物流、健康、旅游、影视娱乐等产业，消费金额最低涨幅达50%。以服务、健康、文化为主的消费升级，形成了新的商业利润区。
过去，靠掠夺资源、污染环境、特权关系等方法寻找商业边界与利润；现在，连接、分享、开放、公平等互联 的新要素对传统经济的冲刷，是新经济形势下的创业方法论。从人与人、人与物，到物与物的连接，虚实交错，意味着互联 、物联 、人机智能等成了商业生命的新栖息地。
所以，在这些基础上，基于消费者洞察的新利润区的形成，已经让母婴、教育、大数据、SaaS、云计算、新能源、消费金融等产业，成了推动生产力和生产关系相互作用的主力。
只有这一类人值得关注
你的用户是哪一类人？
最近，《中国有嘻哈》、狼人杀等综艺节目或游戏，成为了现象级产品。它们其中一个主要共性是，关注到了小众文化或95后新兴文化群体，并挖掘到了这些群体的内生商业逻辑。
事实上，以不同标签划分垂直人群，一旦将目标锁定到某个领域或某类人群，那么针对这个领域的垂直创业，将带来远远超过全品类创业的内容深度和关系获取效率。
如果喜欢足球，那么“懂球帝”上你看到的都是专业的球坛资讯，认识的也往往都是资深球迷；关注互联 圈子，那么脉脉上，你将看到很多创业者、产品经理、运营人员发布的职场心得和八卦内幕；想认识职场精英的老外，那就去领英……
“线的时代已经过去，现在要做点的生意。”在BAT等大平台触角无限延伸的当下，聚焦到点的创业，可以在不追求用户量的前提下，提高活跃人群，追求高的盈利转化率，和较低的流量“黏合”（而非获取）成本上较高的利润回 。
比如，“速来 ”连通用工方和供人方,搭建了基于蓝领群体的信息共享和担保交易平台，将58同城等主打的分类信息做了进一步的聚焦。
人群和内容相对集中，所需要的获取与转化成本就较低。这种集中还会提高人群消费能力和意愿。同时，相对聚焦的群体，可以在内容场景、服务和社交转换等体验上，获得比大平台更准确的定位，提高用户对平台的依赖性。
从2C到2B
很多初创企业注册公司的时候，都体验过代办服务。转过头来想，把目光从C端移到B端，你会发现很多隐藏的蓝海。
比如云帐房，是专为代账机构服务的SaaS系统，可完成国地税全税种一体化、自动化申 服务。2017年云帐房获得B轮1亿元融资。
而云加科技通过交叉使用iBeacon、Wi-Fi探测、GPS等技术，探测消费者的移动设备MAC地址后，可以了解消费者的到访频次、行走路线、驻留时间等，为商场和门店判断消费者的偏好和消费习惯，进而针对不同消费者进行精准营销。目前它已签约了上海日月光、来伊份等40多家企业。
近年来，C端市场已经形成了一个新的竞争局面，BAT等巨头把持着流量入口，各个细分领域龙头也加速了结盟的步伐。因此，C端市场的投资难度正在加大，投资吸引力逐渐下降。
据《2015年信息经济 告》调查显示，2013年全球B2C产值约为1.2万亿元，而B2B产值为15万亿美元。在美国风险投资领域，约为40%的投资投向2B领域，而在中国，这一比例大约只有5%。对标美国，中国的企业级服务行业才刚刚起步，有极大的发展空间。
2016年上半年，企业级服务投资热度持续。其中一批优秀的创业企业获得了B轮及以上融资，部分融资额度超过2亿美元。在众多明星公司中，北森、OneAPM、销售易、今目标、分享销客、环信等创业公司都获得了千万美元级别以上的融资。
根据国家工商总局发布的2015年度全国市场发展相关数据统计，全国实有各类市场主体7 746.9万户，比2014年增长11.8%，注册资本175.5万亿元，增长35.8%。
相对而言，快速新增的企业由于发展时间较短，自身业务形式没有明确，也尚未形成成熟的体系，特别是在IT等需要投入固定成本的环节，或在财务、法务等有一定专业化分工的领域，建设并未完善。自身业务的不确定性使得他们在初创阶段往往不愿意投入大量资源进行基础设施建设，而是愿意购买外界企业级服务。
另外，增量企业中部分年轻经营者对于互联 接受程度更高，在使用企业级服务、特别是企业级云服务方面所需的前期教育成本更低。总体而言，新增部分的企业数量众多，且企业级服务提供商更容易进入。
切分、切分、再切分
界门纲目科属种，生物学对所有已知生物建立了较完备的分类标准。以人为例，在生物学分类里属于动物界-脊索动物门-哺乳纲-人科-人属-智人种。
事实上，消费需求的递增和技术的进步，在经济学里也为行业不断衍生出更多的商业分类。比如，简单的种橘子卖橘子，中间切分出了农资、包装、物流等商业分类，餐饮切分出了外卖，而新兴的电商，也在需求的变化下，衍生出了海淘、严选，旅游切分出了亲子游、商务游等细分品类。
一个看上去俗套的道理是，“一个堆满了大石块的玻璃瓶，看起来似乎已经没有空间，实际还可以容纳一堆小石子；在小石子的缝隙里，还能继续填满细沙”。除了寻找新的“玻璃瓶”，瞄准未来新兴行业，对原有存量市场的再切分，往往能诞生新的商业增量。
比如六个核桃，在蛋白饮料行业里，切分出了植物蛋白饮料，瞄准补脑、健康，以“农村包围城市”的打法，成为了行业翘楚。
对存量市场的切分，是对消费需求的差异性、相似性，企业可配置资源等进行再评定。通过可盈利性或市场开发的效益性等分析，找到存量市场痛点，并予以利用和开发。但要注意的是，对存量市场的再切分，并非是为了分化市场，最终目标是在同质市场中需求异质的顾客群，实现异质消费的再聚合。
用户在哪里，创业就在哪里
黑豹乐队的保温杯，让“保温杯是中年人的标配”的梗，刷爆朋友圈。可是，如果你想卖保温杯，如果你仅仅将自己定位为卖杯子的企业，你就死定了。
垂直创业，不是业务垂直，而是人群垂直。换句话说，不要只做垂直产品，更要做垂直人群，朝向特定人群进行垂直服务。
这就意味着，你必须对你的用户准确定义和把握，并且随着他们的变迁，不断迭代。
每个顾客都是购买力
与罗莱这类家纺品牌不同，大朴 把自己定义为一家生活方式品牌，围绕卧室、卫生间、厨房等生活场景，为用户提供一站式的家居用品解决方案。
起初，大朴团队把目标受众定位在40岁左右、经济自由、对生活有着高标准的女性用户，无奈的是，这群用户的购买力虽然非常强，但是她们的传播效果并不明显。
一次偶然的活动，大朴团队在做婴童产品宣传的时候没有按照传统的做法找摄影公司，而是找用户家的孩子来做宣传照的模特。活动期间，大朴 的 站流量翻了三倍多，销售额翻了一倍。于是，大朴团队发现，真正对他们产品感兴趣的重度用户实际上是年轻妈妈。
于是，大朴团队减少SKU做聚焦，重新调整目标受众，只针对“妈妈”这个人群做营销、做沟通。虽然，也有其他人在大朴 消费，但在大朴团队看来，作为品牌，只需要把一部分人做为最核心的用户来满足，然后进行扩散就够了。
调整思路后的2014年，大朴 的销售额增长到了5 000多万元，2015年的营收则在1亿元左右。
为了收集用户反馈信息，大朴团队还创建了数十个大朴消费者群，比如妈妈群、毛巾体验馆、床品体验馆等，这些群是大朴铁杆用户的聚集区。工作人员也会在微信群发布新品促销、品牌活动等营销信息，来加强粉丝互动。
目前，大朴 积累了50多万购买用户，其中十几万的用户贡献了将近80%的销售额。
“大朴不想做成家喻户晓的品牌”，这句话放在当前靠烧钱赚眼球过活的电商世界里，实在显得有点格格不入。但正是基于这样略显“小众”的理念，在各电商平台越来越强势、消费者的需要越来越难以把握的态势下，聚焦、深挖核心用户群，在用户心中树立“专业”形象，这就是大朴能够活下来的原因。
建立你的根据地
据统计，目前我国拥有300万家电子制造企业，这些企业每年需要使用的IP元器件总价值高达2万亿元，而大型企业所投入的采购成本约占总成本的60％。这也导致了许多的IC元器件生产商对中小企业客户存在歧视，进而造成了中小企业在高品质IC元器件及相关的售后服务方面存在着巨大劣势。
而发现这一痛点的科通芯城，在与原有的大型客户继续保持合作关系的同时，还借助互联 积极寻找存在IC元器件需求的中小企业。
与C端消费者所不同的是，B端企业级客户进行采购时，需要经过一个管理团队或者多个部门共同审批决策。于是，科通芯城决定采用O2O模式来实现对企业级客户各个服务环节的全面覆盖。
科通芯城采用重度垂直O2O模式，充分利用微信平台及科通集团丰富的线下资源，为企业级客户提供优质而全面的服务。从本质上来看，科通芯城运用互联 思维，在社交媒体平台微信中聚集了大量优质的客户群体，使其连接用户成本更低、效率更高，最终在电子制造细分市场获得了巨大成功。
水面下才是主战场
垂直领域更易让用户获得生产角色认同。从某种程度上说，这是一种私人订制服务。
消费升级趋势下，母婴是个不可否认的大市场。2014年，贝贝 正式创立，面向的是25-40岁的妈妈群体。当时创始人张良伦认为，母婴市场有其天然的特殊性，这是因为对方大多是家庭中相关消费的主导性、决定性人群，抓住了这些妈妈，就等于抓住了许多个家庭的消费主力。而这样的客户影响力，是其他垂直领域的互联 企业所不具备的。
所以，妈妈用户们需要什么，贝贝 就提供什么样的深层次服务—以消费者需求为战略核心，这是张良伦游弋母婴市场的秘诀。为了抓住妈妈们的心，贝贝 开始用不同的办法从巨头手中抢夺用户。
2015年下半年，贝贝 在“千家大牌19元起”“满300返300”的口号下，平台上的母婴全品类商品价格全线拉低，从京东、唯品会这些巨头的平台上抢夺关键客户群。
事实上，和贝贝 同期上线的类似垂直 站并不少，但它们大多是用奶粉、尿裤等标准产品作为切入点，只有贝贝 选择用童装、童鞋这些非标品进行切入。这是因为身为妈妈的垂直用户群，不可能只关注奶粉、尿裤而不关注童装、童鞋。
贝贝 正是及时以价格战发起者和主导者对象出现在用户关心的领域，才进一步确立自身领跑优势。
为什么要这样做？经过市场调研分析，张良伦发现贝贝 主要面向的客户是具有一定消费能力、素质较高的年轻女性，这些妈妈大多眼光挑剔，而且经过市场的教育和信息的传播，已经有了相当丰富的挑选商品的经验。她们在选择商品时，第一是讲究产品的品质保证而并非一味追逐大牌，第二是习惯于进行价格比较、保证性价比最大化，因为毕竟这些产品是需要不断重复购买使用的。
基于对用户群体的了解，贝贝 始终紧跟用户脚步，真正落实了“用户在哪里，创业就出现在哪里”。他们并不是一味地效仿业内的成功者，而是抓住垂直人群的影响力来构建自己的品牌。
要么是枪口，要么是风口
以前，能在更大市场进行营销的企业往往能够取得更大成功。甚至有观点认为，将产品和服务锁定特定市场，是一个企业缺乏雄心壮志的表现，而这样的企业的路将越走越窄。
互联 和移动互联 ，改变了这一切。
垂直创业不仅是方法论，更是一种价值观。关键是，创业者如何将这一件事专注做好，并且做得与众不同。
你的护城河在哪里？
大多数垂直创业者都不拥有决定性的技术壁垒，所以注意力不仅应该集中在产品上，还有服务。
小猪巴士为什么能在竞争激烈的出行服务市场活下来？
以用户设计线路为主的小猪巴士，从时间、价格、车辆续航里程、用户上下车点等诸多方面，结合乘客意见，精细化路线的设置。就上下班业务而言，小猪巴士已形成了2 100条线路，覆盖9个直营城市，20个平台城市。为了更好地为都市白领提供通勤服务，小猪巴士还推出了加班线业务。在深圳开通的南山到龙华和南山到宝安的加班线路，自上线以来便受到上班族的热捧，每趟车的平均上座率高达90%以上。
再升级，小猪巴士开发了地铁接驳、智能包车、周边游等服务项目。一辆车跑完上下班之后接着跑地铁接驳线，空余时间还接受包车和周边游等业务，将巴士运力最大化。而其推出的“爱心专座”服务则是通过关注孕妈及弱势群体的差异化服务，提升用户满意度，从而以口碑传播吸引更多用户。
从2016年10月的数据来看，小猪巴士日均活跃用户为10万，月订单量为155万，注册用户124万。小猪巴士通过构建丰富的场景化服务，提供给乘车用户最优的用户体验。
场景开发是其一，快，是其二。
印度电商Teabox在茶叶销售的整个交易中彻底绕开中间商，直接和用户一对一的对接，并提供送货到门的服务。
这就对供应链响应速度提出了要求。Teabox选择与印度、尼泊尔当地的200多家种植园合作，在周边自建仓储，打造了完整的产业链。从园主手中采购到茶叶之后，Teabox先对其进行真空包装和处理，之后由仓库运往全球75个国家。整个购物流程大约一周左右，大大缩短了传统模式下长达一个月的周期，使用户第一时间品尝到新鲜、香浓的茶饮。
不仅如此，Teabox在服务用户方面继续深挖：让饮茶爱好者自行搭配茶叶，可以选择茶叶的种植园、发芽时期、特征(异域风情或传统风味)，范围包括红茶、绿茶、印度香茶和乌龙茶等；也可以参与订阅服务，由Teabox平台定期寄送；甚至允许用户一次购买定量的茶叶，10克或100千克不等。
就这样，优质产品与服务并行的Teabox，在两三年时间里融资达到千万美元，成为茶饮类垂直电商黑马。
流量怎么说？
当流量被巨头把持，如何让用户听到你的声音？
在垂直领域创业的美柚和大姨吗，以不同做法争取用户与流量，逐渐走出自己的发展路径。
美柚最初作为一款经期记录的App，顺利切入女性市场后，陆续推出她她圈社区、柚宝宝母婴应用、柚子街电商平台，在“她经济”时代逐步摸索出工具+社区+电商的产业闭环。
一方面美柚通过产品布局，将服务领域从经期延伸至备孕、孕期、育儿等女性的各个阶段，覆盖女性整个生命周期，在提高用户黏性的同时，有效延长用户的生命周期。另一方面，美柚紧跟潮流与热点，用新鲜好玩的方式吸引目标用户的眼球。
女性群体往往热衷追剧，于是美柚在《楚乔传》和《夏至未至》两部IP大剧中玩了一把创意插播。由剧中演员主演，并准确阐述了美柚APP“准确预测姨妈期”主要产品功能的品牌番外篇，每篇大概30~45秒，作为创意小剧场插于电视剧中，一经播出便广受好评。包括前不久在微博等社交媒体上大火的，美柚在热播剧中的创可贴式广告文案，将用户兴趣与品牌巧妙融为一体，引发用户的情感共鸣，进而强化品牌感染力，让消费群体更加了解美柚，并将其关注度转化为流量。
除此之外，美柚今年重点发展的自媒体产品—美柚号，已经邀请了人气高涨的Papi酱、办公室小野等优质的女性自媒体大号入驻。通过高质量的PGC内容，进一步扩大美柚社区的影响力。目前，美柚总用户超过1亿，日活跃用户近千万，覆盖经期行业用户93%以上的使用时长，成为受众庞大的纯女性移动服务平台。
而同样作为经期管理App的大姨吗，通过“姨妈宝箱”与拜耳制药进行深入合作，致力于解决女性痛经的困扰。当用户进入大姨吗App的“姨妈宝箱”，通过简单几个问题就能评估自己的月经指数，得到专家的指导性建议，并且可以获取拜耳医药相应的药品推荐。在使用后期，用药情况也有专门的反馈渠道，能够随时得到专家的技术支持和后续建议，为需求用户提供精准、专业、个性化的解决方案。
如果腾讯复制你的模式？
积极绑定投资人，同时用钱来加速不失为一种值得借鉴的路径。
中国的废旧物资再生领域有数万亿元的产值，行业现状却零散、低效，缺乏领先公司的充分整合。而曾经涌现出的一批O2O回收企业，如九贝壳、再生活等，大都由于低客单价、高物流成本难以盈利。
以“傍大款”的方式切入再回收市场的闲豆回收，其服务已经全面覆盖北京城六区的主要商圈，目前服务大中型企业客户、商户超过1 000多家。并在通州区、昌平区、顺义区建立了三个大型(单个近1万平方米)仓储物流中心(废纸打包厂)，日废纸回收产能可达到1 000吨，月销售额超过1 000万元，已经实现全面盈利。
与此同时，闲豆回收也收获了投资人为其背书。自2015年12月、2016年5月获得天使轮、Pre-A轮融资后，2016年12月22日再宣布获得A轮融资，由同渡资本领投、原天使轮投资方浅石创投跟投，金额达数千万元。
据悉，闲豆回收计划利用本轮资金继续在北京地区全面拓展企业客户，布局建设仓储物流中心，提升服务半径，扩大其影响力，并着手扩展异地市场，同时为同行业者(小型打包厂、个体回收商等)提供更多的信息化支持、交易及物流服务等合作。
在资金与大佬背书的双重加持下，闲豆回收正走在再生资源回收行业快速发展的路上。
先锋企业特有的四个驱动力
一针捅破天，然后呢？巨人纷纷倒下，或者化身万千，而遍地打不死的小强正在成为市场主流。如何能一直伫立垂直创业的潮头？面对互联 教育行业的竞争，俞敏洪最近讲了一句话：“千万不要把新东方当成对手，更重要的是联合起来一起努力。”
英雄领袖、中国理念西方标准、渠道驱动、利益共同体，这四个极具中国特色的因素不但揭示了中国行业先锋企业的成长本质，更演示了绝大多数中国成长企业“从起飞到领航”的成长轨迹。
英雄领袖，这是企业的内部动力。
优秀的企业领导者首先是战略家，这要求领导者一方面要对形势的发展和趋向有超前的眼光和判断力，另一方面要对自己是否具备造势与运势的条件和实力有清醒的认识和完善的考虑。
中国理念西方标准，这是企业的管理方法。
中西方文化表现在管理方式方面有诸多不同之处。先锋企业的精辟做法是：法治与人治的融合；严肃执“法”，绝不妥协；流程与职能的融合。
法治管理侧重“法”，即制度；人治管理侧重“人”，即情理。法治与人治的融合，对于中国企业来说，就是移情于法，其目的是让制度和标准严格、严肃、持续地实施。如果“法”和“人”产生不一致，问题一定在于“人”，在这一点上，先锋企业执“法”说一不二、按部就班、从不妥协。
同时，先锋企业的领导者所做的很多平凡的管理改进，事实上都基于“以人为本”的中国传统文化。他们知道，以中国的管理哲学严谨地实施西方的管理科学才是最佳途径。
渠道驱动，这是企业的外部动力。
先锋企业的成长时间往往非常有限，初创阶段还无法掌控自己的品牌引擎，没有品牌还能飞速成长吗？
中国先锋企业没有效仿国外企业的品牌创造和品牌基石的管理方式，没有一意孤行地选择品牌作为市场推广的方式，更多时候，它们愿意服务于自己的分销渠道。这取决于它们对自己在起步阶段的客观认识：既没有社会的正面评价，也无法无中生有地创造出一个被客户认可的品牌。
除了讲究渠道成员公平和连续的合作关系外，先锋企业对渠道驱动的理解更胜一筹。由于这些渠道成员面向当地的消费群和客户，是企业的代言人也是市场最终用户的代言人，先锋企业首先将渠道作为第一层客户群，其次将渠道作为对公司品牌和产品最直接的市场推广武器，以渠道驱动终端市场。
中国行业先锋企业“渠道为先”，取得企业成长的强大外力。先锋企业在此过程中首先提升渠道成熟度，通过渠道创造稳定的外力，进而融入建立品牌知名度的过程。品牌知名度是拉力，渠道成熟度是推力。先锋企业以渠道为先，且渠道动态持久，渠道营销与品牌营销相互配合形成合力。
利益共同体，这是企业的发展战略。
利益共同体不仅包含上下游的利益、资源分享，还包含企业与企业的员工，企业与政府、企业与相关的知识机构、企业与分销 络等共同利益关系。
与“战略联盟”不同，虽然均以共享资源和市场、降低成本、分担风险为目标，但利益共同体有着更明确的分工合作、分工经营的方式。战略联盟的下一步往往和“兼并”“收购”“竞争对手”等联系在一起。由于联盟之间的核心业务非常类似或者分工不明确等原因，战略联盟之间更强调平衡的利益，否则就会导致联盟间的冲突。
先锋企业相信利益共同体的力量，它们愿意并准备付出必要的时间和精力。它们认为：与对企业自身有利的成员利益合作经营是一种应对挑战和寻求突破性发展的解决方式和战略。企业不可能为所有人提供全部产品，但通过利益共同体的构建，先锋企业就能更接近这个目标。这令企业得以创造一个有利于盈利的环境，并能始终超越其目前的行业水准。
克制欲望就是最大的胜利
“ 易严选”的横空出世，咬掉了电商巨头们的一条大腿。
马化腾说，“要有危机感”，有危机感才有胜算。这话是对的。但很多中国创业者的问题恰恰是，他们的危机感太强了，所以总是去努力攫取更多用户，不断扩大自己的边界，却忘记了，夯实不了的土壤没有战略意义。
很多人都说 易是一家比较稳定的公司，没什么大的创新，这是因为我看到有很多创业者死在路上，让我有三点思考：
第一，很多创业者都是打着创新的幌子做很多贪婪的事情。
2008年经济危机的时候，全球的企业家和投资人都犯了一个毛病，太贪婪了。要求企业每个季度、每年都要不停地成长，讲得好听一点叫高速增长、快速发展。
但这实际上是不符合规律的，而且把精力都放在增长上就会无法兼顾其他。一旦产品毁了，不管是百年的企业，还是十几年快速壮大的企业，都有可能很难东山再起。
第二，只求做第一个吃螃蟹的人，往往不顾自己实际发展状况。
对于一家新公司，创新反而可能会把自己给搞垮。创新的风险为什么大？首先创新需要很多钱；其次创新的东西需要用户有一个逐步接受的过程；最后创新还需要公司克服很多技术难关。
坦白讲，如果你要创新，首先就要把别人的东西搞明白、摸透，你再去搞创新。我之前看一本讲微软公司的书，实际上微软公司的很多产品都不是自己发明的，譬如 Windows 、Word 和 Excel 等，都是 Follow 别人的，但是它不断地改进，最后就做成功了。
第三，求快不求精，看见竞争对手做什么自己也按捺不住。
我的互联 思维中，“快”不是特别重要的，精益求精、打造极佳的用户体验，这才是最重要的。你根本不要看竞争对手怎么样，因为竞争对手犯错误的时间还有一大把，不要因为追求速度，最后把自己搞死了。
求快的创业者最根本的思维误区是怕错过时间窗口，但我觉得过于强调时间窗口都是一个伪命题。比如新浪在 PC 端新闻做得好，可是我们在移动端通过不同时段的推送赶超了。
2007 年苹果做手机，早在 1993 年诺基亚和摩托罗拉就已经在做手机了，但你会觉得乔布斯当时没有机会了吗？实际上，他最后开创了一个智能手机的时代，所以机会是随时都存在的。
一定要做正确的事情，这个在 易叫战略。战略要正确，动作可以慢，看准了再跟上去，这样风险反而还比较小，这样别人犯过的错误你可能就不会再犯了。我们现在在制定营销战略的时候，都首先看我们的竞争对手在干什么，他们做完了，我们把他们的问题全都找出来，这样我们就不再犯了，少走很多弯路。
当然，一些事情能成功，真是天时地利人和，你说有运气成分，但这肯定也是在交了无数的学费之后，才明白下次我干这件事要如何才能避免掉入一些坑当中。
记得，当 易在美国上市了的时候，我说了一句话，不以物喜，不以己悲，有成绩的时候不要太高兴，有挫折的时候也不要太难过，直到现在我也没有改变过这样的想法。
在我看来， 易本质上是一个内容创造者、创新者。更具体点说，是一个融合了人文与科技的、有一点品味追求的内容创造者与创新者。
我发现近几年， 易产品中，用户的留言、互动发生的一些明显变化：大家越来越少对产品的功能本身做评价，而越来越多地关注产品能为自己带来多少美学体验和情感记忆。
所以这些年， 易主要做了两件事：
第一，是站在人文和科学的交叉口，推动跨界交融与各领域的边界消除；
第二，是在保证品质的同时，让产品超越“功能化需求”，真正走进“人心”。
编 辑:彭 靖 liqing326@163.com
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