专题三 项目投资
一、投资项目评价
（一）净现值法：NPV 净现值=未来现金净流量现值－原始投资额现值
1.绝对数，反映投资的效益
2.对于期限和投资额不同的项目，不能根据净现值直接判断
（二）现金指数法：PI 现值指数=未来现金净流量现值÷原始投资额现值
1.相对数，反映投资的效率
2.需要一个合适的资本成本，以便将现金流折为现值，折现率的高低有时会影响方案的优先次序
3.没有揭示项目本身可以达到的 酬率是多少
（三）内含 酬率法：IRR 指能够使未来现金净流量现值等于原始投资额现值的折现率
1.根据项目的现金流量计算的，是项目本身的投资 酬率，是项目本身的盈利能力
2.当内含 酬率高于投资项目资本成本时，投资项目可行
3.内含 酬率法不必事先估计资本成本，只是最后需要一个切合实际的本成本判断项目是否可行
（四）静态回收期
1.忽视了时间价值
2.没有考虑回收期以后的现金流，也就是没有衡量盈利性
3.促使公司接受短期项目，放弃有战略意义的长期项目
（五）会计 酬率
1.使用账面利润而非现金流量，忽视了折旧对现金流量的影响
2.忽视了净利润的时间分布对于项目经济价值的影响
专题四 公司利润分配
一、股利理论
（一）股利无关论
1.投资者对股利和资本利得并无偏好，不关心公司股利分配；
2.股利的支付比率不影响公司的价值。
（二）税差理论：（假设：股利收益税率≥资本利得税率）
1.不考虑股票交易成本，企业应采取低现金股利比率的分配政策；
2.如果存在股票交易成本，甚至股票交易成本+资本利得税＞股利收益税时，偏好 取得定期现金股利收益的股东会自然倾向于企业采用高现金股利支付率政策
（三）客户效应理论
投资者本身，因其所处不同等级的边际税率，对企业股利政策的偏好也是不同的。
（四）“一鸟在手”理论
1.股东更偏好于现金股利而非资本利得，倾向于选择股利支付率高的股票；
2.股利政策会对股东价值产生影响，而“一鸟在手”理论强调为了实现股东价值最大化的目标，企业应实行高股利分配率的股利政策。
（五）代理理论
为保护自身利益，希望企业采取低股利支付率；
多分配少留存的股利政策，既有利于抑制经理人员随意支配自由现金流的代理成本，也有利于满足股东取得股利收益的愿望
多分配少留存的股利政策，以防控股股东的利益侵害
（六）信号理论
1.企业股利支付率高，被认为是经理人员对于企业发展前景作出良好预期的结果，表明企业未来业绩将大幅增长，通过增加发放股利的方式向股东与投资者传递这一信息，随着股利支付率提高，企业股票价格上涨。
2.企业股利支付率下降，股东与投资者明显感受到这是企业经理人员对于未来发展前景作出无法避免衰退预期的结果，随着股利支付率下降，企业股票价格下降。
不同观点：1.处于成熟期的企业：宣布增发股利特别是发放高额股利，可能意味着该企业目前没有新的前景很好的项目，预示着企业成长性趋缓甚至下降，随着股利支付率提高，股票价格下降；
2.宣布减少股利，则意味着企业需要通过增加留存收益为新增投资项目提供融资，预示未来前景较好，此时随着股利支付率下降，企业股票价格上升。
二、股利政策
（一）剩余股利政策：公司有良好投资机会时，根据一定的目标资本结构（最佳资本结构），测算出投资所需的权益资本，先从盈余中留用，然后将剩余的盈余作为股利予以分配。（并不是优先满足投资的所有资金需求）
（二）固定股利或稳定增长股利政策
1.固定股利政策：每年发放的股利固定在某一相对稳定的水平上并在较长的时期内不变，只有当公司认为未来盈余会显著地、不可逆转地增长时，才提高年度的股利发放额（成熟期的企业可采用固定股利政策）。
2.稳定增长股利政策：每年发放的股利在上一年股利的基础上按固定增长率稳定增长（稳定增长期的企业可采用稳定增长股利政策）
3.固定股利政策&稳定增长股利政策：固定股利或稳定增长股利政策的理论依据是“一鸟在手”理
论和股利信号理论：固定或稳定增长的股利可以消除投资者内心的不确定性。向市场传递公司经营业绩正常或稳定增长的信息，有利于树立公司良好形象，增强投资者对公司的信心，从而使公司股票价格保持稳定或上升。
（三）固定股利支付率政策：股利与公司盈余紧密配合，体现多盈多分、少盈少分、无盈不分的原则，但这种政策下隔年股利变动较大，极易造成公司不稳定的感觉，对稳定股票价格不利。
（四）低正常股利加额外股利政策：当公司盈余较少或投资需用较多资金时，可以维持设定的较
低但正常的股利，股东不会有股利跌落感；当盈余有较大幅度增加时，可以适度增发股利，有利于稳定股票价格使那些依靠股利度日的股东每年至少可以得到虽然较低但比较稳定的股利收入，从而吸引住这部分股东。
三、公积金
四、股份回购法律规定
（一）公司不得收购本公司股份。但是，有下列情形之一的除外：
1.减少公司注册资本；
2.与持有本公司股份的其他公司合并；
3.将股份用于员工持股计划或者股权激励；
4.股东因对股东大会作出的公司合并、分立决议持异议，要求公司收购其股份；
5.将股份用于转换上市公司发行的可转换为股票的公司债券；
6.上市公司为维护公司价值及股东权益所必需。
（二）公司因第1项、第2项规定的情形收购本公司股份的，应当经股东大会决议；公司因第3项、第5项、第6项规定的情形收购本公司股份的，可以依照公司章程的规定或者股东大会的授权，经2/3以上董事出席的董事会会议决议。
注1：上述仅为会议召开条件，决议规则仍为全体董事过半数通过。
注2：如果是上市公司，该董事会召开适用关联关系董事表决权排除制度。
（三）公司依照规定收购本公司股份后，属于第1项情形的，应当自收购之日起10日内注销；属于第2项、第4项情形的，应当在6个月内转让或者注销；属于第3项、第5项、第6项情形的，公司合计持有的本公司股份数不得超过本公司已发行股份总额的10%，并应当在3年内转让或者注销。
（四）上市公司收购本公司股份的，应当依照《证券法》的规定履行信息披露义务。上市公司因本条
第3项、第5项、第6项规定的情形收购本公司股份的，应当通过公开的集中交易方式进行。
（五）公司不得接受本公司的股票作为质押权的标的。
专题五 公司战略管理
一、PEST分析
PEST分析是指宏观环境的分析，P是政治(politics)，E是经济(economy)，S是社会(society)，T是技术(technology)。
政治和法律：政局稳定情况；政府行为的影响；执政党态度和基本政策以及政策的稳定性、连续性（产业政策、税收政策、进出口政策）；各政治利益集团的影响。
经济：社会经济结构；经济发展水平；经济体制；宏观经济政策；当前经济状况（含税收水平）；其他一般经济条件。
社会和文化：人口、社会流动性、消费心理、生活方式变化、文化传统、价值观。
技术：国家科技体制、科技政策、科技水平、科技发展趋势。
二、产品生命周期
（一）导入期
1.特点：产品用户很少；只有很少的竞争对手；产品营销成本高，广告费用大；由于销量小，故生产成本高；产品价格弹性小，可采用高价格、高毛利政策，但销量小使得净利润很低。
2.战略目标：扩大市场份额，争取成为“领头羊”。
3.主要战略途径：投资于研究开发和技术改进，提高产品质量。
4.导入期经营风险非常高。
（二）成长期
1.成长期的标志：产品销量节节攀升，客户群已经扩大。
2.特点：消费者对产品质量的要求不高，广告费用较高，生产能力不足；市场扩大，竞争者涌入，企业竞争者之间开始争夺人才和资源；需求大于供给，故产品价格最高，单位产品净利润也最高。
3.战略目标：争取最大市场份额，并坚持到成熟期的到来。
4.战略路径：市场营销，此时是改变价格形象和质量形象的好时机。
5.经营风险有所下降，但仍然维持在较高水平。这些风险主要与产品的市场份额以及该份额能否保持到成熟期有关。
（三）成熟期
1.成熟期开始的标志：竞争者之间出现挑衅性的价格竞争
2.特点：市场巨大但已经基本饱和；新客户减少，主要靠老客户重复购买支撑；产品逐步标准化，差异不明显，技术和质量改进缓慢，产品价格开始下降，毛利率和净利润率下降，利润空间适中。
3.战略目标：巩固市场份额+提高投资 酬。
4.战略路径：提高效率，降低成本。
5.经营风险：经营风险进一步降低，达到中等水平。经营风险主要是稳定的销售额可以持续多长时间，总盈利水平的高低。
（四）衰退期
1.特点：客户大多很精明，对性价比要求较高；产品差别小，价格差异缩小；产品价格、毛利都很低。
2.战略目标：防御，获取最后的现金流。
3.战略路径：控制成本，以求能维持正的现金流量。
4.经营风险：进一步降低。
三、波士顿矩阵（13.15.20）
（一）明星业务（高增长，强竞争地位）
处于快速增长的市场，具有很大的市场份额
1.适宜采用战略：积极扩大经济规模和市场机会，以长远利益为目标，提高市场占有率，加强竞争地位。
2.组织形式：事业部形式。
3.负责人：由对生产技术和销售两方面都很内行的经营者负责。
（二）问题业务（高增长，弱竞争地位）
通常处于最差的现金流状态
1.采取选择性投资战略，即首先确定对该象限中那些经过改进可能会成为“明星”的业务进行重点投资，提高市场占有率，使之转变成“明星”业务；对其他将来有希望成为“明星”的业务则在一段时期内采取扶持的对策。“问题”业务的改进与扶持方案一般均列入企业长期计划中。
2.组织形式：智囊团或项目组等形式
3.负责人：选拔有规划能力、敢于冒风险的人负责
（三）现金牛业务（低增长，强竞争地位）
处于成熟的低速增长的市场中，市场地位有利，盈利率高，本身不需要投资，反而能为企业提供大量资金，用以支持其他业务的发展。
1.收获战略：投入资源以达到短期收益最大化为限。
a.把设备投资和其他投资尽量压缩。
b. 采用榨油式方法，争取在短时间内获取更多利润，为其他产品提供资金。
c. 对于市场增长率仍有所增长的业务，应进一步进行市场细分，维持现存市场增长率或延缓其下降速度。
2.组织形式：事业部形式
3.负责人：最好是市场营销型人物
（四）瘦狗业务（低增长，弱竞争地位）
1.撤退战略：（1）应减少批量，逐渐撤退。对那些还能自我维持的业务，应缩小经营范围，加强内部管理；对那些市场增长率和企业相对市场占有率均极低的业务则应立即淘汰。（2）将剩余资源向其他业务转移。（3）整顿产品系列，最好将 “ 瘦狗 ” 产品与其他事业部合并，统一管理。
四、波特五力模型
（一）波特五力模型的内容（12.14.20）
1.潜在进入者的进入威胁
（1）结构性障碍：规模经济；现有企业对关键资源的控制，包括：资金、专利或专有技术、原材料供应、分销渠道、学习曲线等；现有企业的市场优势，如：品牌
（2）行为性障碍：限制进入定价；进入对方领域
2.替代品的替代威胁
3.供应者、4.购买者讨价还价的能力
（1）买方/卖方的集中程度或业务量的大小；
（2）产品差异化程度与资产专用性程度；
（3）纵向一体化程度；
（4）信息掌握的程度；
5.产业内现有企业的竞争
（二）应对五种竞争力的战略（20）
1.公司必须自我定位，通过利用成本优势或差异优势把公司与五种竞争力隔离，从而能够超过它们的竞争对手；
2.公司必须识别在产业的哪一个细分市场中，五种竞争力的影响更少一点，即波特提出的“集中战略”
3.公司必须努力去改变这五种竞争力；
（三）局限性（14）
1.该模型基本上是静态的。在现实中竞争环境始终在变化，其变化速度比模型所显示的要快得多；
2.该模型能够确定行业的盈利能力，但是对于非营利机构，有关获利能力的假设可能是错误的；
3.该模型基于这样的假设：即一旦进行了这种分析，企业就可以制定企业战略来处理分析结果，但这只是一种理想的方式；
4.该模型假设战略制定者可以了解整个行业的信息，但这在现实中并不存在；
5.该模型低估了企业与供应商、客户或分销商、合资企业之间可能建立长期合作关系以减轻相互之间威胁的可能性；
6.该模型对产业竞争力的构成要素考虑不够全面：任何一个产业内部都存在不同程度的互补互动的产品或服务业务。
五、国际化经营
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对外投资主要动机 |
寻求市场 、寻求效率 、寻求资源 、寻求现成资产 |
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进入模式 |
出口 |
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对外股权投资 |
对外证券投资 |
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对外直接投资 |
全资子公司、合资经营 |
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非股权形式 |
合约制造、服务外包、订单农业、特许经营、许可经营、管理合约及其他类型的合约关系 |
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（一）国际化战略类型
（二）涉外投资合法合规
1.商务部门
（1）核准：企业境外投资涉及敏感国家和地区、敏感行业的，实行核准管理：中央企业向商务部提出申请，地方企业通过所在地省级商务主管部门向商务部提出申请。（只有商务部能核准）
（2）备案：企业其他情形的境外投资,实行备案管理：中央企业 商务部备案，地方企业 所在地省级商务主管部门备案。
2.发展改革部门
（1）核准：投资主体直接或通过其控制的境外企业开展的敏感类项目；由国家发展改革委核准。
（2）备案：投资主体直接开展的非敏感类项目，即不涉及敏感国家和地区，且不涉及敏感行业
中央企业向国家发展改革委备案；
地方企业，中方投资额≥3 亿美元向国家发展改革委备案
地方企业，中方投资额＜3 亿美元向省级政府发展改革部门备案
六、SWOT分析
内部环境：优势（S）、劣势（W）
外部环境：机会（O）、威胁（T）
SO：增长型战略；ST：多元经营战略；WO：扭转型战略；WT：防御型战略
七、基本竞争战略
（一）成本领先战略
1.企业通过在内部加强成本控制，在研究开发、生产、销售、服务和广告等领域把成本降到最低限度，成为产业中的成本领先者的战略。
2.实施风险
（1）技术的变化可能使过去用于降低成本的投资（扩大规模、工艺革新）与积累的经验一笔勾销；
（2）产业的新进入者或追随者通过模仿或者以更高技术水平设施的投资能力，达到同样的甚至更低的产品成本；
（3）市场需求从注重价格转向注重产品的品牌形象，使得企业原有的优势变为劣势。
（二）差异化战略
1.企业向顾客提供的产品和服务在产业范围内独具特色，这种特色可以给产品带来额外的加价。
2.实施风险
（1）企业形成产品差别化的成本过高
（2）市场需求发生变化
（3）竞争对手的模仿和进攻使已建立的差异缩小甚至转向
八、战略钟
九、发展战略及实现途径
十、战略类型与组织结构
1.市场渗透战略：简单的结构或形式
2.市场开发战略：职能部门结构
3.纵向一体化战略：事业部制结构
4.多元化经营战略：矩阵结构或战略业务单位结构
十一、收缩战略
（一）紧缩与集中战略：集中于短期效益，主要涉及采取补救措施制止利润下滑，以期立即产生效果。
1.机制变革，包括：调整管理层领导班子；重新制定新的政策和管理控制系统，以改善激励机制与约束机制等；
2.财政和财务战略，如引进和建立有效的财务控制系统，严格控制现金流量；与关键的债权人协商，重新签订偿还协议，甚至把需要偿付的利息和本金转换成其他的财务证券；
3.削减成本战略，如削减人工成本、材料成本、管理费用以及资产（内部放弃或改租、售后回租）等；缩小分部和职能部门的规模。
（二）转向战略：转向战略更多涉及企业经营方向或经营策略的改变
1.重新定位或调整现有的产品和服务
2.调整营销策略（在价格、广告、渠道等环节推出新的举措）
（三）放弃战略：放弃战略涉及企业（或子公司）产权的变更
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