项目模型，方法和工件（PMBOK第七版第九周学习）

接下来将用10周的时间和你一起学完PMBOK第七版，本篇聚焦于week 9 中方法，工件的学习。

（以下为10周学习计划，欢迎加入一起学习）

4.3 跨绩效域应用的模型

不同的模型更有可能用于不同的项目绩效域。虽然项目、干系人和组织环境的需要将决定哪些模型最适合于特定项目，但某些绩效域更有可能使用各种模型。表4-1 列出了各种模型最有可能被使用到的绩 效域；但项目经理和项目团队负有为其项目选择合适模型的最终责任。

4.4 常用方法

其中的许多方法都与它们达到的目的相关（例如估算或数据收集），因此，它们都会呈现在某个分组中。其他方法则与所涉活动的类型有关，例如会议和分析小组中使用的方法。

4.4.1 数据收集和分析

数据收集和分析是为了加深对某种情况的了解而收集、评定和评估数据和信息的方法。数据分析的输出可用第 4.6.6 节中所示的某个工件加以组织与呈现。此处所述的数据收集和分析方法以及第 4.6.6 节所述的工件通常用于为决策提供依据。

? 备选方案分析。备选方案分析被用于评估已识别选项，以便选择哪种选项或方法来执行项目工作。

? 假设和制约因素分析。假设条件是没有证据或证明即被认为正确、真实或确定的因素。制约因素是对项目、项目集、项目组合或过程的执行有影响的限制性因素。这种分析形式旨在确保将假设条件和制约因素整合进项目计划和文件，并且使它们之间保持一致性。

? 标杆对照。标杆对照是将实际或计划的产品、流程和实践与其他可比组织的产品、过程和做法进行比较，这种比较可识别最佳实践，形成改进意见，并为绩效考核提供依据。

? 商业合理性分析方法。这组分析方法与授权项目或决策有关，或与证明项目或决策的合理性有关。以下分析的成果经常用于商业论证，以证明开展项目具有合理性：

? 投资回收期。投资回收期是收回投资所需的时间，通常以月或年为单位。

? 内部收益率 (IRR)。内部收益率是使所有现金流入的净现值 (NPV) 等于零的折现率。

? 投资回 率 (ROI)。投资回 是初始投资的回 百分率，计算方法是先计算出所有净收益的预计平均值，然后用该预计平均值除以初始成本。

? 净现值(NPV)。净现值是预期收益的未来价值表示为在投资时这些收益的价值。净现值会考虑当前和未来的成本和收益以及通货膨胀。

? 成本效益分析成本效益分析是比较项目成本与其带来的收益的财务分析方法。

? 核查表。核查表是在收集数据时用作核对清单的计数表格。可用于收集数据并将其分为多个类别。也可用于创建第 4.6.6 节所述的直方图和矩阵。

? 质量成本。质量成本包括在整个产品生命周期所产生的以下所有成本，即：为预防产品或服务不符合要求而进行的投资，为评估产品或服务是否符合要求而产生的成本，以及因产品或服务未达到要求而带来的损失。

? 决策树分析。决策树分析是一种图形和计算方法，用来评估与一个决策相关的多个选项在不确定情形下的可能后果。决策树可以使用从预期货币价值分析中生成的信息来填充决策树的各个分支。

? 挣值分析。挣值分析是一种分析方法，它使用一组与范围、进度和成本相关的测量指标，以确定项目的成本和进度绩效。

? 预期货币价值 (EMV)。预期货币价值是以货币形式表示的成果估算价值。它用于对不确定性（如风险）的价值进行量化，或对不一定等同的备选方案的价值进行比较。EMV 的计算方法是将事件发生的概率与事件发生时的经济影响相乘。

? 预测。预测是根据已有的信息和知识，对项目未来的情况和事件进行的估算或预计。定性预测法使用主题专家的意见和判断。定量预测法使用模型，即用过去的信息预测未来的绩效。因果预测或经济预测（如回归分析）确定了可对未来结果产生重大影响的变量。

? 影响图。这种图是对变量与成果之间的因果关系、事件时间顺序及其他关系的图形表示。

? 自制或外购分析。自制或外购分析是收集和整理有关产品需求的数据，并对诸如采购产品与内部制造产品等可选的备选方案进行分析的过程。

? 概率和影响矩阵。概率和影响矩阵是把每个风险发生的概率和一旦发生对项目目标的影响映射起来的一种表格。

? 过程分析。这种分析是对开展活动的步骤和程序的系统性审查。

? 回归分析。回归分析是通过考察一系列输入变量及其对应的输出结果，以建立数学或统计关系的一种分析技术。

? 储备分析。这种分析技术用于评估项目风险数量以及进度和预算的储备量的方法，以确定这些储备是否足以应对剩余风险。储备有助于将风险降低到可接受的水平。

? 根本原因分析。这种分析技术用于确定引起偏差、缺陷或风险的根本原因。一项根本原因可能引起多项偏差、缺陷或风险。

? 模拟。这种分析技术通过模型来表明各种不确定性因素的综合影响，从而评估这些因素对目标的潜在影响。蒙特卡洛模拟是一种使用计算机模型的多次迭代来识别风险和不确定性的潜在影响的方法，以发现可能因某一决定或做法导致的一系列成果的概率分布情况。

? 干系人分析。这种技术通过系统收集和分析与干系人有关的各种定量与定性信息，来确定在整个项目期间应该考虑哪些人的利益。

? SWOT 分析。SWOT 分析会对一个组织、项目或方案的优势、劣势、机会和威胁进行评估。

? 趋势分析。趋势分析利用数学模型，根据历史数据预测未来结果。

? 价值流图。价值流图是一种精益企业的方法，用于记载、分析和改进为客户生产产品或提供服务所需信息流或物流。

? 偏差分析。偏差分析用于确定实际绩效与基准的差异程度及原因。

? 假设情景分析。这种分析技术对各种情景进行评估，预测它们对项目目标的影响。

4.4.2 估算

估算方法用于对某一项目的工作、时间或成本进行近似估算。

? 亲和分组。亲和分组涉及根据相似程度将各项内容归入类似的类别或组合。常见的亲和分组包括T 恤尺码和斐波纳契数列。

? 类比估算。类比估算使用相似活动或项目的历史数据，来评估某一活动或项目的持续时间或成本。

? 功能点。功能点是对信息系统中业务功能数量的估算。功能点用于计算软件系统的功能规模测量 (FSM)。

? 多点估算。当单个活动估算存在不确定性时，多点估算通过应用乐观估算、悲观估算和最可能估算的平均值或加权平均值来评估成本或工期。

? 参数估算。参数估算是指基于历史数据和项目参数，使用某种算法来计算成本或持续时间。

? 相对估算。相对估算可用于创建估算，这些估算源自在考虑人力投入、复杂性和不确定性的基础上针对类似工作进行的对比。相对估算不一定基于成本或时间的绝对单位。故事点是相对估算中使用的一种常见的无单位的测量方法。

? 单点估算。单点估算涉及使用数据来计算一个可反映最佳估算的值。单点估算与范围估算相反， 后者包括最好情况和最差情况。

? 故事点估算。故事点估算涉及分配项目团队成员实施用户故事所需的抽象的但相关联的人力投入的点数。它可使项目团队在考虑所涉及的复杂性、风险和人力投入的前提下了解故事的难度。

? 宽带德尔菲。宽带德尔菲估算方法是 Delphi 估算的一种变化方式，即主题专家会完成多轮估算，每轮之后与项目团队展开讨论，直至达成共识。对于宽带德尔菲估算方法，那些提出了最高和最低估算的人会解释自己的理由，然后每个人又都重新估算。该过程会不断重复，直到接近一致。计划扑克牌是宽带德尔菲估算方法的一种变化形式。

4.4.3 会议和活动

会议是吸引项目团队和其他干系人参与的重要方式。它们是整个项目的主要沟通方式。

? 待办事项列表细化。在待办事项列表的细化会议上，项目团队会以渐进明细方式编制待办事项列表并（重新）明确其中各事项的优先级，以确定在即将到来的迭代中完成的工作。

? 投标人会议。在准备投标或建议书之前，与潜在卖方举行的会议，以便确保所有潜在供应商对本次采购都有清楚且一致的理解。该会议也称承包商会议、供应商会议或投标前会议。

? 每日站会。每日站会是简短的协作会议，在该会议期间，项目团队会审查前一天的进展，宣布当天的计划，并强调指出遇到或预见的任何障碍。该会议也可称为“每日例会”。

? 迭代规划会议。迭代规划会议用于澄清待办事项列表中事项的详细信息、验收标准以及实现即将履行的迭代承诺所需的工作投入。此会议也可称为冲刺规划会议。

? 迭代审查会议。迭代审查会议是在一个迭代结束时举行，旨在展示在该迭代期间完成的工作。此会议也可称为冲刺审查会议。

? 开工。开工会议是项目开始执行时举行的会议，项目团队成员和其他关键干系人会聚在一起，正式设定期望、达成共识并开始工作。它会确立项目、阶段或迭代的开始。

? 经验教训会议。经验教训会议用于识别和分享在项目、阶段或迭代过程中获得的知识，其重点是关注提高项目团队的绩效。除了良好的做法和产生非常有利结果的情况外，此会议还可以讨论原本可以处理得更好的事情。

? 项目收尾。项目收尾会议用于获得发起人、产品负责人或客户对交付范围的最终验收。此会议表明了产品交付工作已完成。

? 项目审查。项目审查会议是一种在过程或项目结束时开展的活动，旨在评估状态、评估所交付的价值，并确定项目是否已准备好进入下一个阶段或移交至运营。

? 发布规划。发布规划会议是确定发布或改变产品、可交付物或价值增量的高层级计划。

? 回顾会议。回顾会议是定期举行的研讨会，参会者探讨其工作和结果，以便改进流程和产品。回顾会议是经验教训会议的一种形式。

? 风险审查。一种分析现有风险的状态并识别新风险的会议。这包括确定风险是否仍处于活跃状态以及风险属性（如概率、影响、紧急程度等）是否已发生了变化。并对风险应对措施进行评估，以确定它们是否有效或是否应更新。可能会识别和分析新的风险，也可能会关闭不再活跃的风险。风险再评估是风险审查会议的一个示例。

? 状态会议。状态会议是定期举行的会议，旨在交流和分析项目当前进展情况及其绩效方面的信息。

? 指导委员会。资深的干系人为项目团队提供指导和支持，并做出项目团队权限以外的决策的会议。

4.4.4 其他方法

本节中描述的方法不适合于上述特定类别；但它们是用于项目的多种目的的常用方法。

? 影响地图。影响地图是一种战略规划方法，在产品开发期间作为组织的可视化路线图。

? 建模。建模是创建对系统、解决方案或可交付物（例如原型、示意图或故事板）的简化表示法的过程。通过确定信息中的差距、沟通错误的方面或额外需求，建模能有助于进一步分析。

? 净推荐值 (NPS?)。客户将某组织的产品或服务推荐给他人的意愿的一种测量指数。该数值是被用作衡量客户对组织产品或服务的总体满意度，以及客户对品牌的忠诚度的指标。

? 优先级模型。优先级模型是用于确定项目组合、项目集、项目的组件以及需求、风险、特性或其他产品信息的优先级的方法。例如多标准加权分析和 MoSCoW（“必须有”、“应该有”、“可以有”和“不会有”）方法。

? 时间盒。时间盒是工作将在其间完成的较短的固定期间，如 1 周、2 周或 1 个月。

4.5 跨绩效域应用的方法

在每个绩效域中，不同的方法可能更有用。虽然交付方法、产品和组织环境的需求将决定哪些方法最适合于特定项目，但某些绩效域更有可能使用特定方法。表 4-2 列出了每种方法最有可能使用的绩效域；但项目经理和/或项目团队负有为其项目选择合适方法的最终责任。

4.6 常用工件

工件是一种模板、文件、输出或项目可交付物。很多文件或可交付物并未在此处描述，原因可能是：(a) 它们具有一定的通用性质，例如更新；(b) 它们仅适用于特定行业；或 (c) 它们是用特定方法创建的结果， 例如，虽然成本估算结果是一个重要工件，它们是用不同估算方法得出的结果。

4.6.1 战略工件

在项目开始前或开始时创建的文件，涉及与项目有关的战略、商业或高层级的信息。战略工件是在项目开始时开发的，通常不会发生变化，但在整个项目期间可能会对其进行审查。

? 商业论证。商业论证是针对提议项目的价值主张，可能包含财务和非财务收益。

? 商业模式画布。这种工件是一页纸的可视化摘要，描述了价值主张、基础设施、客户和财务状况。它们通常用于精益创业情境。

? 项目简介。项目简介是项目的目的、可交付物和过程的高层级概述。

? 项目章程。项目章程是由项目启动者或发起人发布的，正式批准项目成立，并授权项目经理使用组织资源开展项目活动的文档。

? 项目愿景说明书 。此文件是对项目的简要、高层级描述，介绍了项目的目的，并激励项目团队为项目做出贡献。

? 路线图。此文件提供的高层级时间线描述了里程碑、重要事件、审查活动和决策点。

4.6.2 日志和登记册

日志和登记册用于记录项目不断演变的方面。它们会在整个项目期间得到更新。日志和登记册这两个词有时可以互换使用。我们经常看到用风险登记册或风险日志这两个词是指同一个工件。

? 假设日志。假设条件是没有证据或证明即被认为正确、真实或确定的因素。制约因素是对管理项目、项目集、项目组合或过程的方案进行限制的因素。假设日志记录了整个项目期间的所有假设条件和制约因素。

? 待办事项列表。待办事项列表是待完成工作的有序列表。项目可能有产品待办事项列表、需求待办事项列表、障碍因素待办事项列表等。待办事项列表中的事项会被确定优先级。然后为即将到来的迭代安排优先级高的工作。

? 变更日志。变更日志是项目过程中提交的变更及其当前状态的综合清单。变更可以是对任何正式受控的可交付物、项目管理计划组件或项目文件的修改。

? 问题日志。问题是可以对项目目标产生影响的当前条件或情形。问题日志会被用于记录和监督与尚未解决的问题相关的信息。问题将被分配给责任方进行跟进和解决。

? 经验教训登记册。经验教训登记册可被用于记录在某一项目、阶段或迭代期间所获知识的项目文件，以便未来可将这些知识用于提高团队和组织的绩效。

? 风险调整待办事项列表。风险调整待办事项列表包含了产品所需工作，以及应对威胁和机会的行动。

? 风险登记册。风险登记册是记录风险管理过程输出的存储文件。风险登记册中的信息可以包括相关管理风险的负责人，概率、影响、风险评分、计划的风险应对，和用来获得关于单个风险的高层级理解的其他信息。

? 干系人登记册。干系人登记册会记录与项目干系人有关的信息，其中包括对项目干系人的评估和分类。

4.6.3 计划

计划是提议的实现某种目标的方式。项目团队为项目的各个方面制定计划，并/或将所有这些信息整合到总体项目管理计划中。计划通常是书面文档，但也可能展示在可视/虚拟白板上。

? 变更控制计划。变更计划是项目管理计划的一个组件，用以建立变更控制委员会，记录其职权， 并说明如何实施变更控制系统。

? 沟通管理计划。此计划是项目、项目集或项目组合管理计划的组件，描述了项目信息将如何、何时、由谁来进行管理和传播。

? 成本管理计划。此计划是项目或项目集管理计划的组件，描述如何规划、安排和控制成本。

? 迭代计划。此计划是当前迭代的详细计划。

? 采购管理计划。此计划是项目或项目集管理计划的组件，说明项目团队将如何从执行组织外部获取物品和服务。

? 项目管理计划。项目管理计划是描述如何执行、监督、控制和结束项目的文档。

? 质量管理计划。此计划是项目或项目集管理计划的组件，描述如何实施适用的政策、流程和指南以实现质量目标。

? 发布计划。此计划会设定对跨多个迭代预期交付的日期、特性，和/或成果的期望值。