2020年和2021年，众多房地产和物业企业进军市政环卫及园林绿化等公共服务领域。大家耳熟能详的有：万科物业、“宇宙第一房企”碧桂园、雅生活（雅居乐）、龙光服务（龙光地产），这些头部物业企业（以下简称为物企）通过“买买买”成功加入“扫大街、铲垃圾”的队伍。
物企欲分食环卫市场化这块大蛋糕，离不开对人才的 罗。曾经，优秀的环卫项目经理或运营人才，传统环卫公司老板们都视若珍宝，高薪厚禄，称兄道弟，很难流向市场，随着近年来环卫市场化程度越来越高，环卫公司越来越多，考核越来越严，传统环卫公司也加大了考核力度，各种压力或内部斗争下必然有人出局。再者，有需求就有市场，价高者得，人才的流动也是正常现象。目前的环卫项目经理或运营管理人才，时常也接到跨界做环卫的公司的邀约电话，在做出跳槽选择之前，很多环卫人对房地产或物业公司的情况是一无所知的，不利于在新东家的生存与发展。
我在传统环卫公司干过几年，又在跨界做环卫的大地产物业公司做了几年，根据自己的经历与认知，阐述一下物业项目与环卫项目在拓展模式、运营模式、经营理念等方面的不同之处，让同行们少走一点弯路，早一点磨合完毕。
一、运营模式的不同，从环企到物企，日常汇 、讨论的工作所涉及的本领域的专业术语有很大的差异。
环卫项目的运营模式——环卫运营经常提到的几大板块：道路清扫保洁、垃圾收集、垃圾运输、中转站管理等，还有我们常常讨论的项目类型为：政府购买服务、特许经营、BOT、PPP项目……
物业项目的运营模式——保安保洁、工程维修、案场（房地产售楼部的保洁及接待服务）、到家服务（电商服务可以理解为送货到家）、多种经营（小区内的广告传媒、车位销售、家政服务、电器维修等）、小区绿化养护等。
在物业公司常常谈论的项目类型为：全委项目（对于环卫的政府购买服务）、顾问服务（对应环卫的咨询、委托项目调研等）、案场项目、公建项目（政府资金支付的物业项目）、酬金制（提取合理利润的类似劳务派遣的项目）、劳务派遣……
二、回款方式及方法差异很大，物业与环卫回款最大的区别为：物企收散户的服务费，环企为单一业主，回款需要开发票与提供相应资料等。
（一）环卫项目的资金回笼。
2、环卫项目的回款流程一般是甲方（政府）先对项目的月度服务质量进行考评，确定是否扣款后再通知乙方（环卫公司）开发票，连同其他“工程量清单”（日检、周检、月检 告、上级部门的明查暗访、需扣款的现场作业图片等），提 给甲方申请支付相应的服务费。
3、环卫项目的合同金额（对应物企称为物业费）是由政府机构定价，一般来说环卫公司只能被动接受，调价申请比较难（最低工资上调、服务内容范围增加等除外）。
4、环卫项目的催款方法要点提炼：搞好政府关系、按时提 回款材料、跟紧审批节点等，碰上不讲理的甲方，项目经理还可以通过“环卫工人自发性罢工”的方式给政府施加压力（不建议常用）。
（二）物业项目的资金回笼与服务费单价。
2、物业项目收取服务费基本不用开发票（这一点与环卫的差异很大），也不需要提交各种现场作业图片等工程量清单及台账，回款工作的好与坏更多取决于项目经理个人带领的项目团队的管理能力及人格魅力（属于个人英雄主义）。
3、物业项目的定价权在物业公司（物业公司的概念里很少有甲方的概念，最多是大业主与小业主），很多的物业项目在交付的时候，已由开发商在客户购房时由物业公司直接定价，业主（甲方）要么接受物业单价要么你就不买该楼盘，如果把住户定义为甲方，只能说属于乙方定价，甲方必须无条件接受。
4、物业项目的甲方（业主）是没有考核物业公司权力的，到月底就默认100%的服务满意度，甲方必须支付服务费给乙方，哪怕业主（甲方）对物业的服务质量不满意，也不可以少交或者不交服务费，否则物业公司有权力起诉不交服务费的甲方（住户）。
5、物业服务费的单价远高于环卫服务费单价。以珠三角为例，物业费的平均单价超过2元/月/㎡，换算成环卫服务费单价，则为：2元/月/㎡*12月=24元/年/㎡，远高于90%的环卫一级道路保洁单价。
三、经营理念的不同。
物业属于轻资产行业，项目运营围绕着：收缴率、品质、利润、服务力等几方面来展开。收缴率的高与低决定物业项目的是否能存活。收缴率的高低还跟项目团队的能力有很大的关系，公司的实力似乎影响不大。物业项目的安全事故远远低于环卫项目，利润主要靠控制人头，根本不需要担心（甲方）清点人数，且物业服务合同也不约定最低配置人数。满意度是物业公司衡量项目管理好坏的一个重要指标，一般由集团公司或聘请第三方公司对住户随机问卷或电话调查，项目经理提会提前铺排应对满意度调查。
四、拓展模式的不同。
一句话，想拿环卫项目就得“舍不了孩子套不住狼”，环卫需要投入的设备很多，一二线城市政府响应“碳中和”的国家大政方针，不管实不实用，成不成熟，想拿项目还得买纯电动等新能源环卫车，这些玩意儿动不动就上百万元一辆，拿一个不大的项目，没个几百万或上千万元的设备投入搞不定。同时，想拿环卫项目还得会“放长线钓大鱼”，需要过硬的后台，一个项目需要跟很久（1年—2年的时间很正常），而且要策划好，跟进项目过程中避开政府班子换届或是主要关系人调动。
拿环卫项目需要参与公开招投标。环卫项目属于公共资源，公开招投标为必要条件，过程中变数很多。搞拓展的部门最害怕废标，万一被废标那得浪费公司前期多少的投入，还会影响了公司的战略布局。不幸中招者，责任人大概率打包走人以谢罪。
物业拓展可以说是“空手套白狼”。物业公司只需要招到一个有丰富的房地产资源（非政府资源）的业务员，凭着三寸不烂之舌，借助公司的服务平台就可以外出拓展了。项目签约后，基本不需要投入设备（或者占比很小）就可以躺平收钱了，业内说法——不就是找几个保安、几个保洁就成事了嘛。
拿物业项目大部分不需要招投标的，搞定了老板就直接签合同（有段子说拿茅台酒伺候好开发商，直接给你涨每平米5毛钱的物业费），哪怕是招标也是私人企业招标，比公共资源招标要简单多了。
五、总结：
综上所述，物业与环卫还是有很大差异的。物企跨界涉足环卫后，在新增的环卫板块所任用的领导人往往还是从物业领域调动过来的，这一把手还沿用物业管理的思维，所以，环卫同行跳槽后，与物业企业过来的一把手管理理念衔接还需要一个过程，首先自己要了解物业管理者的工作思路，通过环卫工作的展开与时间的推移，慢慢的一把手也接了环卫的地气，有助于跳槽的同行们在新东家的舞台上大展鸿图。
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