煤基清洁能源公司：一本市场化运营的“多赢账”

一本市场化运营的“多赢账”

没有市场就没有效益，没有效益就没有出路。在扭亏脱困的主战场上，煤基清洁能源公司增强市场意识，对内实施市场化运营，引入竞争机制，实现降本增效，提升服务水平；对外舞活营销龙头，创新商业模式，积极拓展市场，夯实服务保障，在高质量发展的新征程上加速奔跑。

市场化运营释放改革红利

“会算账是大本事”。煤基清洁能源公司以后勤服务为切入口，转变经营思维，迈开改革步子，精耕细作责任田，细算投入产出账，把竞争引入后勤，把服务推向市场，在大刀阔斧的市场化运行中，大幅降低成本消耗，激活了效益增长源。

以前职工餐厅由公司自主经营，主要采用自助餐模式进行供应，菜品单一、缺乏竞争、食材消耗大等问题接二连三地暴露出来，经营成本居高不下。如何激活餐饮上的“源头活水”，实现成本压降与员工满意度的双赢？该公司打开门做生意，将职工餐厅、专家楼餐厅由自主经营改为专业承包、市场化运营。承包出去的餐厅发生了大变化，配置专业化厨师队伍，制定标准化菜谱，单一的自助餐供应调整为套餐、小炒、桌餐等多元化餐饮服务。职工餐厅新增的单点小炒、煎炸系列、特色饮品等，让用餐员工赞不绝口。专家楼也更接地气，增加了自助餐和外卖服务，安静优雅的用餐环境、味美色翠的食品供应，吸引员工纷至沓来。原有班中餐免费配送取消，员工根据自身需求，以部门为单位进行订餐，对接需求更精准，提供服务更优质。

同样与餐厅、专家楼进行了市场化改革的，还有健身房、理发店、超市，以及安保服务、园林绿化、物业服务等后勤项目。在满足员工多样化、个性化消费需求的同时，也推动了管理的精益化。

去年8月份以来，职工餐厅、专家楼终止原餐饮服务合同；专家楼市场化后大幅减少亏损；安保服务改由公司员工自主运行；通过市场竞价，园林绿化服务合同、物业服务合同都大幅下降。各项服务共计节约支出2181.98万元。

再看增收账本，职工餐厅市场化运营后，餐饮管理费、水电空调费可增收95万元/年；职工超市通过竞价进行租赁，租金翻了10倍多。为方便合资公司员工办公、居住、就餐，与中潞公司、A潞公司进行谈判，向他们开放办公区、公寓楼、餐厅的租赁、承包业务，增收餐厅租赁费。中潞、A潞员工住宿费同步增加。共计增收295.49万元，该公司用客观详实的数据交上了一本飘红的效益账，用市场化手段结出了管理精益化、服务优质化的硕果。

多元化选择增厚民生账本

中午十二点一到，煤基清洁能源公司电气厂员工魏阿勍从忙碌的工作中抽出身来，在午餐的选择上摇摆不定。职工餐厅一楼的炒凉粉清凉爽口，厂里的姐妹们已经安利了好几回，可二楼餐厅的套餐味道好还实惠，也是个不错的选择。犹豫之间，公司的送餐车已经到了厂门口，魏阿勍一看，有荤有素，色香味俱全，高高兴兴地买了一份，吃了个心满意足的午餐。

员工生活的幸福度，与选择是否更多元直接相关，魏阿勍面临的这种“幸福的烦恼”，正是该公司后勤服务市场化改革所带来的结果。

“市场化运营后，餐厅隔三差五就推出新菜品，还增加了外卖服务、送餐服务，不出门就能吃到饭。吃饭吃什么，怎么吃，多了很多新花样。”魏阿勍说。

与市场化相配套，该公司在员工补助方面也作了调整，变暗补为明补，倒班岗位人员每人每天补助20元，常白班人员每人每天补助15元。根据员工实际出勤数，补助与工资同步发放，按月打入“一卡通”账户。员工手持一卡通，可以自由选择补助的消费方式，餐饮、购物、理发、健身等等，各取所需。下一步他们还将建起充电桩，把充电功能也纳入“一卡通”范围，多点发力加快公司内部经营的“微循环”，充分释放市场化运营的红利。

“一般情况下我只在公司吃午饭，早晚都回家，一个月补助三四百，绰绰有余，每次吃饭感觉就像不花钱一样。”有公司的补助在，魏阿勍说起日常消费来底气十足。

有市场就得有监管，为了保证餐饮质量，该公司组建了职工生活委员会，对餐厅饭菜价格、超市商品价格等进行有效监管，并每月开展员工满意度调查，及时把员工的呼声与诉求反映给承包商，与后勤管理部门形成了服务员工生活的合力。在市场化意识和市场化改革的推进中，让员工的幸福账单越来越有新收获。

整洁优美的厂区、热气腾腾的餐厅、琳琅满目的超市、活力充沛的员工，民声民意中透露着一个信息——煤基清洁能源公司的民生答卷正越来越厚重，越来越精彩。

在与“狼”共舞中成为“狼”

3月7日，主要产品液体石蜡系列产品上涨500元/吨，稳定轻烃系列产品上涨400元/吨，LPG系列产品上涨300元/吨，公司油品销售均价创单日最高纪录！

3月23日，油品销售总量突破5000吨/天，与产品销售均价再创单日最高纪录！

今年以来，从煤基清洁能源公司的运营管理部接二连三地传出销售捷 ，一次次提振了公司员工的信心。幸福是奋斗出来的，业绩是拼命创造的。

市场是企业生存与发展的“生命线”。该公司将营销岗位定位为“一线”，扩充营销队伍，建立激励机制，培育起一支具有敏锐的市场洞察力的“营销尖兵”。他们坚持定期调研、走访，掌握下游市场的需求及变化情况，适时调整销售策略，科学制定销售计划，合理安排销量，优化调运组织，实施熔断机制，实现销售效益最大化。该公司每天下午都要对第二天销量进行研判，一旦实际销量超过预计销量10%，就会启动预警机制。公司价格委员会通过市场预判，并综合考虑现有产品库存盘点等情况，决定是否启动熔断机制，将销售价格调整至合理区间，通过精准掌握市场信息，提升市场把控能力。

下好销售先手棋的同时，该公司还以终端客户为目标，加大了终端市场的开发。据运营总监魏军亮介绍，终端客户对产品供应、产品质量的稳定性要求更高，对市场风险抵御能力也更强。扩大终端占比，既能减少贸易商环节，增强双方的利润附加值，又能为产品的抵御市场风险能力、企业的战略互保提供有力的保障，实现公司与客户的双赢。截至目前，煤基清洁能源公司已与中石化、中石油、德国福斯等国际化大公司开展了业务合作，终端占比约35%，力争今年年底完成60%。

销售端持续发力，让产品占领市场，扩大销售额；采供环节也是稳扎稳打，优化供应链，打了一个又一个胜仗。去年以来，该公司重新梳理供应渠道，去中间商，提高终端采购率、 络平台采购率，进一步减少物资供应采购支出。其中，重点设备循环换热分离器、长期采购的大宗物资材料（同品种同口径）、石灰石、白土、硅藻土同比都有不同程度的降幅。年初，该公司实地调研各企业的耐硫变换催化剂使用效果及生产厂家，进一步压缩了采购价。在集团精益思想指导下的“算账”文化激发下，成本压降、开源节流正成为煤基清洁能源公司各级、各环节高度自觉的管理意识。

以市场为导向，舞活营销龙头。煤基清洁能源公司坚持走差异化发展之路，与同行业差异化，开发差异化产品；与炼化差异化，抢占炼化行业市场；与内部产品差异化，满足客户不同需求。坚持构建一体化产业协同模式，将下游太行润滑油、碳一、特溶、天达、精蜡5家公司纳入统一管理，实现一体化经营，提高综合管理效能，激发集群化发展协同效应。在机遇与挑战共存的市场竞争中，煤基清洁能源公司拥抱变化，与“狼”共舞，中流击水，绝地反击，拼出了竞争的实力，迎来了胜利的曙光。

责编 | 杨瑾