2022中心血站物业服务投标方案（下）

2022中心血站物业服务投标方案（下）

空间价值管理

三、项目管理机构

根据中心血站物业服务项目内容与特征，成立项目技术部，我司拟采取的管理处组织架构如下所示：

管理处组织架构如下

四、项目组织机构管理模式

（一）我公司将按照多年来积累的成功项目管理经验来运行和管理本项目，形成以项目经理负责制为核心，以项目合同管理和成本、进度、质量控制为主要内容，以科学系统管理和先进技术为手段的项目管理机制。

（二）同时，项目经理部在公司领导下充分发挥企业的整体优势，高效地组织和优化生产资源。形成以全面质量管理为中心环节，以质量、环境、职业安全健康管理和计算机管理相结合的科学化管理体制，以此出色地实现本项目质量目标、工期目标以及对甲方的各项承诺。

（三）为规范本项目的管理工作，项目经理部的现场场区管理严格执行有关部门、甲方和公司制定的各种标准化管理的有关规定。

五、项目组织机构管理原则

（一）目的性的原则

养护项目组织机构设置的根本目的，是为了产生组织功能，实现养护项目管理的总目标。从这一根本目标出发，就会因目标设事、因事设机构定编制，按编制设岗位定人员，以职责定制度授权力。

（二）精干高效原则

养护项目组织机构的人员设置，以能实现养护项目所要求的工作任务（事）为原则，尽量简化机构，作到精干高效。人员配置要从严控制二三线人员，力求一专多能，一人多职。同时还要增加项目管理班子人员的知识含量，着眼于使用和学习锻炼相结合，以提高人员素质。

（三）管理跨度和分层统一的原则

1.管理跨度亦称管理幅度，是指一个主管人员直接管理的下属人员数量。

跨度大，管理人员的接触关系增多，处理人与人之间关系的数量随之增大。跨度（N）与工作接触关系数（c）的关系公式是有名的邱格纳斯公式，是个几何级数，当N=10时，C=5210.故跨度太大时，领导者及下属常会出现应接不暇之烦。组织机构设计时，必须使管理跨度适当。

2.然而跨度大小又与分层多少有关。不难理解，层次多，跨度会小。层次少，跨度会大。这就要根据领导者的能力和养护项目的大小进行权衡。美国管理学家戴尔曾调查41家大企业，管理跨度的中位数是6—7人之间。对养护项目管理层来说，管理跨度更应尽量少些，以集中精力于养护管理。

3.在鲁布格项目中，项目经理下属33人，分成了所长、课长、系长、工长四个层次，组建组织机构时，必须认真设计切实可行的跨度和层次，画出机构系统图，以便讨论、修正、按设计组建。

（四）业务系统化管理原则

1.由于养护项目是一个开放的系统，由众多子系统组成一个大系统，各子系统之间，子系统内部各单位项目之间，不同组织、工种、工序之间，存在着大量结合部，这就要求项目组织也必须是一个完整的组织结构系统，恰当分层和设置部门，以便在结合部上能形成一个相互制约、相互联系的有机整体，防止产生职能分工、权限划分和信息沟通上相互矛盾或重叠。

2.要求在设计组织机构时以业务工作系统化原则作指导，周密考虑层间关系、分层与跨度关系、部门划分、授权范围、人员配备及信息沟通等。

3.使组织机构自身成为一个严密的、封闭的组织系统，能够为完成项目管理总目标而实行合理分工及协作。

（五）弹性和流动性原则

1.项目建设项目的单件性、阶段性、露天性和流动性是养护项目生产活动的主要特点，必然带来生产对象数量、质量和地点的变化，带来资源配置的品种和数量变化。

2.于是要求管理工作和组织机构随之进行调整，以使组织机构适应养护任务的变化。这就是说，要按照弹性和流动性的原则建立组织机构，不能一成不变。要准备调整人员及部门设置，以适应项目任务变动对管理机构流动性的要求。

（六）项目组织与企业组织一体化原则

1.项目组织是企业组织的有机组成部分，企业是它的母体，归根结底，项目组织是由企业组建的。从管理方面来看，企业是项目管理的外部环境，项目管理的人员全部来自企业，项目管理组织解体后，其人员仍回企业。

2.即使进行组织机构调整，人员也是进出于企业人才市场的。养护项目的组织形式与企业的组织形式有关，不能离开企业的组织形式去谈项目的组织形式。

第二节 人员配备

一、人员配置的含义

（一）人员配置，就是根据员工的能力和岗位工作要求，把合适的员工安排到合适的岗位，实现人得其事，岗得其人，人尽其才，才尽其用，效率优化。

（二）一般认为，人员配置很简单，就是按招聘要求和应聘者的意愿来安排工作，员工一经选拔录用，也就完成了配置。这种认识是不全面的，人员配置应从招聘开始到员工退休为止，贯穿员工职业生涯的全过程。

（三）对单位而言，组织机构变革和技术工艺革新及员工流动所产生的岗位空缺等情况，都有人员重新配置问题。人员配置是基于员工素质和岗位工作的差异性，就是说，人的素质是不一样的，人与人之间在能力上是有很大差别的，同一岗位工作，由不同的员工来做其业绩差距往往很大。另外，不同岗位其工作内容和工作要求也是不同的。

二、人员配置原则

（一）经济效益原则

组织人员配备计划的拟定要以组织需要为依据，以保证经济效益的提高为前提。它既不是盲目地扩大职工队伍，更不是单纯为了解决职工就业，而是为了保证组织效益的提高。

（一）任人唯贤原则

在人事选聘方面，大公无私，实事求是地发现人才，爱护人才，本着求贤若渴的精神，重视和使用确有真才实学的人。这是组织不断发展壮大，走向成功的关键。

（二）因事择人原则

因事择人就是员工的选聘应以职位的空缺和实际工作的需要为出发点，以职位对人员的实际要求为标准，选拔、录用各类人员。

（三）量才使用原则

量才使用就是根据每个人的能力大小而安排合适的岗位。人的差异是客观存在的，一个人只有处在最能发挥其才能的岗位上，才能干得最好。

（四）程序化、规范化原则

员工的选拔必须遵循一定的标准和程序。科学合理地确定组织员工的选拔标准和聘任程序是组织聘任优秀人才的重要保证。只有严格按照规定的程序和标准办事，才能选聘到真正愿为组织的发展作出贡献的人才。

（五）因材起用原则

所谓因材起用，是指根据人的能力和素质的不同，去安排不同要求的工作。从组织中人的角度来考虑，只有根据人的特点来安排工作，才能使人的潜能得到最充分的发挥，使人的工作热情得到最大限度的激发。如果学非所用、大材小用或小材大用，不仅会严重影响组织效率，也会造成人力资源计划的失效。

（六）用人所长原则

所谓用人所长，是指在用人时不能够求全责备，管理者应注重发挥人的长处。在现实中，由于人的知识、能力、个性发展是不平衡的，组织中的工作任务要求又具有多样性，因此，完全意义上的“通才“、“全才“是不存在的，即使存在，组织也不一定非要选择用这种“通才“，而应该选择最适合空缺职位要求的候选人。有效的管理就是要能够发挥人的长处，并使其弱点减少到最小。

（八）动态平衡原则

处在动态环境中的组织，是不断变革和发展的。组织对其成员的要求也是在不断变动的，当然，工作中人的能力和知识也是在不断的提高和丰富的。因此，人与事的配合需要进行不断的协调平衡。所谓动态平衡，就是要使那些能力发展充分的人，去从事组织中更为重要的工作，同时也要使能力平平、不符合职位需要的人得到识别及合理的调整，最终实现人与职位、工作的动态平衡。

三、各人员配备情况

我公司将安排XX名工作人员对XX中心血站物业服务项目进行管理和服务，其中包括项目管理人员、物业工作人员、保洁工作人员等，其具体人员名单如下

（一）项目人员基本情况表

（二）管理人员汇总表

（三）拟派项目负责人履历表

附注：后附学历证书、职称证书、身份证等复印件加盖公章。本表可在不改变格式的情况下根据具体需要自行增减。

（四）其他项目管理人员履历表

（附相关人员证书、证件及其他相关证明文件照片或相关复印件等）

四、人员岗位分配表

注：

1.监督抽查人员每次现场监督抽查时，对XX中心血站养护服务项目部关键岗位人员任命文件的符合性及到岗履职情况进行抽查记录。

2.项目部关键岗位人员应注明所从事的具体专业工作岗位名称。

3.对人员配备不达标、擅自变更、不到岗或不按规定履职的签发限期整改通知书，并在处理意见栏目中说明。

五、人员配置明细

（一）以上人员针对目前XX市XX中心血站物业服务的范围设置服务人员如下：

1.XX市XX中心血站人员服务中心项目设置负责人XX名。

2.后勤人员XX名。

3.中心血站安排XX位清洁人员。

4.宿舍楼及周边环境安排XX位清洁工。

5.外围马路等安排XX位清洁工。

6.单位安排XX位绿化工不细分工作区域。

7.XX位工程维修人员负责整个区域内的工程维修工作。

8.XX位保安员分为两班进行值班，对单位内环境及办公楼进行巡逻和消防设施的检查。

（二）物业安保人员配置

保安人员名单