成长股变垃圾股，经常是一夜之间

曾经，它是郑州的商界骄子，是中国家电销售领域的一颗“明星”，然后，它陨落了，像一颗流星一样，在划出一道亮丽的光线后，消失在历史的尘埃里。它就是郑州百文股份有限公司。郑百文于1996年4月获准上市，1997年其主营规模和资本收益率在沪市上市公司中列第一，从1996年9月到1998年2月的17个月中郑百文股价涨幅高达228%。然而就是在1998年，郑百文却创造了每股净亏损2.54元的中国股市最差业绩的“奇迹”。从当初证券市场上耀眼的绩优股到负债累累的垃圾股，人们不禁要问，郑百文到底是通过何种手段，将自己包装地如此“美轮美奂”？

1999年春天的一个深夜，我在北京突然接到同事袁克成的一个电话，说是第二天见 的郑州百文年 每股收益亏损2.54元，与1997年相比跌幅达718%，亦即利润亏损5亿元之多，列沪市亏损之首；而且每股净资产0.22元（1997年是2.25元），一下子跌入ST板块。虽然百文早已发表预亏公告，但亏到如此程度，让我也目瞪口呆。

半年来，我一直在思索着有关郑州百文盛与衰的问题，有些想明白了，有些仍是一头雾水。到了1999年8月底的ST郑州百文中 出来，仍持有百文的投资者真是欲哭无泪，仅仅半年时间，百文又亏损了5.3个多亿。现在结合袁克成事后去百文调研的情况，作一些反思。

先谈一些外部因素和原因。正如前面所说，郑州百文崛起的外部条件是中国家电行业的高速成长，1997年以后的家电市场成长速度放缓，郑州百文要保持高速扩张，的确有一定难度。

但家电行业的成长速度放缓，营销渠道尤其是自设渠道发展的进程却是高速度的。我们1998年采访海尔、春兰、小天鹅、海信、科龙、熊猫等家电企业，它们的领导人无不重视对销售渠道的建设。单就自设销售 络而言，春兰、海尔、小天鹅等企业也无不投入重金和人力。这些企业家如此做的最简单的理由是，随着自己生产的家电类型的多元化，自设 络的利用价值会越来越高。而且，这些厂家不想太过分依靠百文这样的商家，一方面是不希望在谈判中处于劣势；另一方面更担心把鸡蛋大多放在郑州百文这只篮子里，一旦百文出问题，自己的市场占有率迅速下降，这是谁也担当不起的。

事实上，我们在采访李福乾时，反复提醒像海尔这类自设营销 络的公司对百文已经形成了挑战，当时我们就察觉到李福乾至少太“轻敌”了，如果不说是自以为是的话。

不但家电厂商的销售渠道的变化不利于郑州百文，近两年家电企业瞬息万变的价格战，也使薄利多销的郑州百文穷于应付。百文做大批发生意，一次进货很多，有的时候，一批货还没有销完，厂家已经把这批产品的市场价格降下来；或者其他厂家同类产品的价格降了，这样都可能造成产品积压。

比起外患来，百文的内忧更是沉疴——它直接导致了公司的巨额亏损。

百文在1998年的年 中如是说：“我们工作中出现的主要问题：‘重经营，轻管理；重商品销售，轻战略经营；重资本经营，轻金融风险防范；重 络硬件建设，轻 络软件完善；重人才引进，轻人员监管和培训’是企业内部存在的主要问题，也是造成严重亏损的重要原因。”

李福乾在1997年接受我们采访时介绍说，百文在五年前就将遍及全国的销售 络建立起来了。到那时为止，百文共在全国建立40多个销售点，河南省外有35个，除西藏、青海、新疆、台湾以外，其他省份都有百文的点。

我在读该年 时，注意到公司在1998年的工作中提到了一条：“结合整顿营销 络，清退了大量外聘人员”。李福乾说过“人情是个宝”，他们熟悉多年来在百货或家电批发中的有用之才，可以加以引进和发挥优势。当时，我很信其言。事实上，李福乾是过于自信，而我则是过于轻信了。

据说，百文在各地的一些分公司非但没有给百文的销售 络延伸出力，反而成了公司的“创收”所在。有些人到百文来，不是为发展百文的事业，他们一旦掌握了人、财、物，想的就是捞一把。例如，卖一只杯子，进价8元，有的7元就卖了。但事实是怎样的呢？分公司的某个人自己在外面开了公司，这杯子是廉价到了那里。

又比如，有的彩电运到外地，整车的彩电竟然丢了，找不到了。出了这么大的问题，也没有 案，没有向公司总部 告，没有向董事会 告。而且类似事件不是一两件，也不是三五件，这种非经营性损失可以说是触目惊心的。

事实上，百文要实现如此的“创新”，却仍依赖于已被证明很难适宜现代经济扩展的“人情”的信任关系，不能不说是一大败笔。百文看到了原有机制难以激励员工工作的热情，却又走向了另一个极端：赋予这些人太多的权力，却不给予相应的限制。他们在百文兴盛的时候捞，在百文衰落的时候捞得更凶，因为公司混乱的时候，更无暇顾及。

百文的销售 络在建的时候表面看起来还是比较规范的。有限责任公司的形式占了多数，而且股权安排上也比较注重激励。比如说，百文在北京的分公司出资800万元，在北京工作的50个人也都投入资本；百文总部监控其购销思路、经营模式、员工的管理以及每个月的资金回收率。“我不管他的市场，市场由他自己去开拓。所卖商品的价格控制在一定的范围之内，有时候就干脆定死。另外我们也有审计去监督。我们的总经理成年就不在家里呆，就是在这些点飞来飞去，过去的经理你让他出去他都不去，现在就有一个强大的机制在推着他。如果利润完不成，他自己的利益受损失，这就是市场机制”。李福乾说。

不幸的是，百文重视了“激励”，却忽视了有效的“控制”。例如，以资本为纽带是一种很好的激励与控制的机制，但“合作方”或销售 点的员工出资相对百文的出资比例是多少？如果出资不多的话，他们为什么不恶狠狠地赚一笔，为什么不“自我激励”——即使销售 点垮了，他们仍比所出的资金来得合算得多？

另外，百文总部是否有能力实现监控？总部的人员到处飞来飞去就行了吗？这只不过是种“威慑”而已。一般飞行检查的形式要重于内容。

但即便如此，这也是“人治”的技巧。百文事实上并没有做到财务上的统一控制。百文的“大批发”规范流程是由总部统一进货，然后让厂家将货物运往各地分公司。但具体做来，百文有的分公司可以自己进货，实际上分公司面对的现金流量很大。漏洞于是出现了。有时，虽然这个地区销售不错，但款项被当地的销售经理给截留了。而“大批发”需要的是资金周转的速度，这儿截留，那儿流失，百文的三角转盘不灵了。

百文的遭遇在目前是普遍的。厂商在各地寻求代理商销售，给了他们铺底资金，一两年折腾下来，代理商并没有为厂商出什么力，自己却利用厂商的资金，独立门户，这种情形屡见不鲜。资金对于负债率在80%以上的百文来说弥足珍贵，但百文在全国的许多分公司有大量房子、汽车、办公用具，其中不少可称豪华。一部分资金被压在固定资产上，看上去账面没什么损失，可及至百文在这些地区的“人事”上出了问题，这点固定资产的效应几乎为零。

1994-1998年郑州百文的ROE与负债率

如此的“黑洞”，也让会计师在对1998年百文年 的审计时作了如下说明：“经审查，贵公司所属家电分公司缺乏我们可信赖的内部控制制度，会计核算方法具有较大的随意性，而家电分公司的资产及业务量在贵公司占较大比重，致使我们无法取得充分适当的审计证据对贵公司整体会计 表的收入、成本及其相关的 表项目的真实性、合理性予以确认。”

郑州百文收入增速变化

内忧外患的结果是，首先百文大批发的商品没法兑现（1998年公司实现的销售收入比上年同期下降了56.3%，其中家电分公司下降了59.26%，百货文化各分公司下降了19.54%)，然后是合作厂家终止供货。以长虹为例，1997年百文买断了长虹五条21英寸彩电生产线的产品，销售长虹彩电超过其总产量的30%，但1998年5月份以后，长虹停止了与百文做大批发的合作。而在此之前，1998年3月份以后，建行从谨慎贷款到终止承兑汇票。

摘自《丰碑与墓碑》（发表于1999年10月《财经》杂志）