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乔布斯的NeXT
1985年，史蒂夫·乔布斯被他亲手创立的苹果公司“扫地出门”。
那一天，他泣不成声…
当然，这并没有击倒他，他可是乔布斯啊！一个亲手改变过世界的人。
那时的他才30岁，依然有大把的时间和金钱卷土重来
果然，他迅速成立了另一家电脑公司NeXT，专为高等教育及商业市场开发功能更为强大的个人工作站。
注：工作站，你可以把它理解成性能更高，用于进行某类特定工作的个人电脑。
市场对此高度期待，他的首次产品发布会，也引起了现象级的关注，就如同当年发布苹果电脑时一样，比如《新闻周刊》就称他为“芯片先生”，宣称这是“数年内最激动人心的机器”。
图：史蒂夫乔布斯和NeXT电脑
终于，1989年，NeXT电脑正式发售，乔布斯信心满满，让工厂准备好了每月10000台的产能。
但令人唏嘘的是，NeXT电脑每月实际的销售量，仅为400台左右。
4年之后，亏损严重的NeXT，不得不卖掉工厂，彻底关停了硬件业务。
为什么会这样？
这可是乔布斯啊，他做产品的能力毋庸置疑，之前也有苹果成功的经验，那时的他也不缺资金和资源。
而且，这次创业的大方向也没有问题，NeXT电脑确实能提高相关行业的生产效率，是相关人士需要的。
并且，行业也正处于红利期，整个市场正在迅速变大。
怎么就失败了呢？
当然，原因有很多，比如他的性格，比如他与竞争者们的爱恨情仇等等，但其中最重要的，是他的“定位”出了问题。
定位错了
首先，NeXT的定位是“个人工作站”，可以让消费者同时拥有工作站的强大功能与个人计算机的易用性。
这个方向没有问题，市场中确实有这方面的需求，早在1983年，布朗大学的学术研究人员就告诉乔布斯，他们的梦想是拥有一台强大的个人工作站，为此，当时还在苹果的乔布斯就推出过一个被戏称为“大MAC”的项目，专门针对这个需求开发产品（项目后来因乔布斯的离开而终止）。
但此时，这条赛道上已经挤满了强大的竞争对手，比如当时如日中天的Sun公司，已占据了这个市场80%的份额，NeXT要和它们直接竞争，难度可想而知
而NeXT与它们的差异性并不大，时任微软CEO的比尔·盖茨曾对此评论道：“Mac（苹果台式电脑）真的是独一无二，但是我个人不太理解史蒂夫的新电脑有什么特别之处。”
并且，它还特别贵，一台要卖6500美金，再加上配件，可能要上万美金，是同行的3~5倍，这也直接导致了它在市场中完全没有竞争力。
其次，它对NeXT的定位是“软硬一体机”，也就是像Mac一样，坚持硬件和系统都自己来做，并且不对外授权。
IBM、康柏、DELL等各大电脑制造商，都曾经想在自家的电脑中预装NeXTSTEP系统，但都被乔布斯拒绝了（曾授权给IBM，但中途停止了合作），为此，他可能错过了一个足以撼动微软，再次改变世界的机会。
也正因为这个原因，NeXT电脑特别封闭，大部分软件都无法在它上面运行，而它的销量，又无法支撑起软件商们为它定制开发，这又进一步削弱了NeXT的市场竞争力。
还有，乔布斯花费了大量的时间和金钱在产品的外观上。
比如，他要求机身是一个完美的立方体，这就导致工厂得重新开模，那些原本通用的电路板，也都得为了适应这个新盒子而重新配置和安装。
图：NeXT电脑
另外，他容不得外观上有任何的瑕疵，比如有一次他在机箱底部发现了一条微小的细缝，就要求工厂重新铸模，并加购了一台15万美元的砂光机，用于消除细纹。
甚至，连客户看不到的机箱内部，他都要求涂成亚光黑色，让整个机子浑然一体…
这些要求，如果放在toC的产品上，那对于比较注重外观的个人消费者而言，他们可能会为此买单，但NeXT主要面向的是B端的客户，或者是专业的个人生产者，他们更注重的是功能与价格，而这些举措，恰恰会影响电脑的性能和价格。
市场的反馈，也确实如此，销量惨淡的NeXT，最终，黯然出局。
后来，为了让公司能存活下来，乔布斯不得不变卖工厂，将公司转向软件业务，同意把自己的系统授权给其他品牌的计算机使用，并最终用魔术般的销售能力，把系统连同公司一起卖给了苹果，上演了王者归来…当然，这又是另外一个故事了。
你看，即便是乔布斯，并且还处在一个正值红利期的行业中，如果没找对定位，也依然会失败。
所以，比起熬夜加班，创业更重要的，是要在一开始，就找到一个好的“定位”，提高自己的成功概率，让自己赢在起点上。
那么，该如何找到一个好的定位呢？
首先，我们先来明确一下“什么是定位”。
什么是定位
在地图上，“定位”是指某个事物所在的位置。
所以，“定位”看上去是一个客观的信息，这有什么好坏之分呢？
这就得看与之相关的三个要素，分别是：本体、环境，与目标。
本体，就是指这个事物是什么。
比如是一个人？还是一辆自行车？还是一个骑着自行车的人？
环境，就是指这个事物所在的环境是怎么样的，它在这个环境中的相对位置在哪。
比如它是在海洋上的？还是在马路上的？是在马路上的话，那具体是在这条路的哪个位置上？是在这个位置上的办公楼里，还是大街上，还是在高架上？
目标，就是它之后会到哪里去。
而所谓好的定位，就是指更容易达成目标的起始位置。
比如在地图上有两个点：A点和B点，请问哪个位置更好？
这就要取决于刚才说的三个要素。
比如“目标”是开车去公司，A点离公司1公里，B点离公司3公里，那么显然A更好。
但如果目标变成了回家，A点离家是3公里，B点离家是1公里，那此时，B点就变成了更好的定位。
然后，同样是开车去公司，现在我们把“环境”改一下，A点到公司这段路程虽然只有1公里，但路况非常拥堵，而B点去公司的道路非常畅通，那此时，离目标更远的B点反而变成了一个更好的定位。
那如果把“本体”改一下呢？你不是开车去公司，而是骑自行车，可以顺利穿越拥堵的路段，那A点又会成为更好的定位。
所以你看，一个定位好不好，取决于与之相关的三个要素：目标、本体、与环境，只要其中有一个要素改变了，好坏的标准就变了。
那在商业世界中，该如何找到一个好的定位呢？
我们也可以从这三个方面入手。
一、基于目标来定位
目标=需求
知道目标在哪，你才知道该往哪里走，这是一切的开端。
那么作为一个创业者，或者一家企业，你的目标应该是什么呢？
经济学会告诉你，是利润。
但是，如果目标只是钱，却没有给社会中的任何人提供任何价值，甚至还让某些人遭受了损失，那么这样的企业与骗子无异，社会不需要它们，它们也无法持续存在。
利润是结果，而要实现这个结果，企业需要通过提供产品或者服务，来满足某些人的某些需求。
所以，满足人们的“需求”，才是企业的首要目标。
注：这里说的人可以指自然人，也可以指法人。
企业做的所有事情，比如研发、设计、生产、销售、招聘、管理、融资等等，都是围绕这个目标而展开的，做出更多更好的产品或者服务，来满足某些人的某些需求，然后在这个过程中，获得自己应得的那部分利润。
因此，我们想要创办一家企业，首先，是要去找到市场中存在的“需求”，然后以此为目标，开始设计与生产，或者去寻找相应的产品，并提供给有这个需求的人们。
但是，找到了某个“需求”，你就知道该做什么产品吗？
比如，你知道现在很多人都喜欢“看短视频”，甚至很多人刷短视频上瘾，你觉得这是个“强需求”，你也想做。
那么，你该拍些什么样的短视频呢？
娱乐搞笑类的？知识口播类的？产品介绍类的？还是唱歌跳舞类的？…
再比如，你发现喜欢“喝咖啡”的人越来越多了，这也是一种能让人上瘾的产品，你觉得人们对它有很强的“需求”，你也想进军咖啡行业。
那么，具体要怎么做呢？
是开个传统的咖啡店？还是在路边开个门面做咖啡外带？又或者，是做速溶咖啡？冷萃咖啡？还是瓶装咖啡？该选什么品种的咖啡豆，用什么样的调制方式？…
你会发现，这些问题你都无法回答。
为什么？
因为刚才说的这两种需求都“太宽泛”了。
你没有一个具体的目标，只有一个大概的方向，所以，你只能往这个方向，先随便做一种，试试看效果，没效果的话，再换一种…
这就好比“近视眼射弓箭”，他虽然能模模糊糊地看到靶子，但是却看不清楚，于是只能往这个方向上随便射一箭，能得多少分全凭运气。
那怎么才能拿高分呢？
戴一副眼镜嘛！
这样他就能看清整个靶子，知道哪里是7环、哪里是9环、哪里是靶心，他也就知道，具体该瞄准哪里了。
在商业世界中也是如此，你也需要一副能看清市场的眼镜，从而找到更清晰的定位。
这副“眼镜”需要包含以下“三层镜片”。
从三个维度来细分需求
1.按“用途”来细分需求
就是用户为什么要用某款产品或者服务？他是用来解决什么问题，或者要达成什么目标的？
比如同样是喝咖啡，有些人是走在路上“渴了”想喝咖啡，有些人是为了“熬夜”而喝的咖啡，有些人则是借用咖啡店的环境来进行“社交”而不得不喝杯咖啡，还有些人则是为了“分享”当下的美好生活，把咖啡当成了道具…
用途不一样，对应的产品也就不同。
渴了，你需要的可能是一瓶常温的或者冰镇的、大容量的、瓶装的咖啡饮料，因为这种比较解渴，喝起来也方便。
为了分享，你对咖啡的“颜值”就有了更高的要求，它的容量不需要很大，但一定要好看，比如咖啡杯一定要高档，拉花一定要漂亮，等等。
而如果是为了社交，那你对咖啡本身可能就没什么要求了，你更看重的，是这个咖啡店的环境是否舒适，是否足够安静，是否还有空位，等等。
按照“用途”的不同，我们可以把整个咖啡市场，分成若干个不同的“小市场”，每个小市场对应着不同的产品类别
当然，这些小市场之间也会有交集，有些产品能同时满足不同用途的需求。
比如星巴克咖啡，它的主要产品其实是店铺的空间，用来满足人们的社交和办公需求，所以你能在它的店里看到很多便于近距离交流的小圆桌，以及适合办公的大长桌。
针对这个需求，咖啡本身就变得没那么重要了，更多是以一个工具的形式而存在，所以不需要很漂亮的拉花和咖啡杯等等，取而代之的，是用纸杯来装，因为这样还能方便消费者“外带”，让他们可以在路上喝，从而将自己的产品衍生到了另外一个市场。
这么一来，它的市场空间就变得更大了。
2. 按“场景”来细分需求
就是用户会在什么时候，什么地方，用什么方式，来使用你的产品？
在不同的场景下，用户对产品的具体需求也会不同。
比如你想在“咖啡店”里喝咖啡，想在“路上”喝咖啡，想在“家”里喝咖啡，想在“办公室”里喝咖啡，想在“登山”的时候喝咖啡…需要的产品是不太一样的。
刚才我们有说过，在咖啡店里，你可能会更关注咖啡店的环境，而在路上，你就会更关注它的便携性。
回到家里，你可能会更关注咖啡的味道，会对咖啡豆的产地，咖啡的香气等等有更高的要求，你可能还希望，制作的方式能够简单一点，因此，胶囊咖啡机，挂耳咖啡等等，在这个场景下，会更受用户们的喜爱。
而在旅行途中，想喝到现磨的咖啡会比较困难，用传统的速溶咖啡，又需要开水，也不容易，因此，在这个场景下，用凉水就能冲开的小罐冻干咖啡或者咖啡原液，逆袭登顶，成为了用户们的新宠儿。
所以，按照产品使用“场景”的不同，也可以将整个咖啡市场，划分出许多个小市场。
3. 按“人群”来细分需求
由于每个人的成长环境、文化背景、认知水平、收入情况、兴趣爱好、审美偏好等等的不同，他们对产品的具体需求，也会有所差别。
比如男性和女性、学生和白领、小镇青年和上海老克拉…他们对咖啡的外观、口味及品质等等的偏好都会有所不同。
学生党，可能更喜欢类似于「星冰乐」这样的咖啡味甜口冷饮，速溶咖啡更是他们备考前夜的最爱。
女性用户，则更喜欢步入那些充满文艺气息的咖啡小馆，对那些可爱外形的咖啡杯也毫无抵抗之力。
而上海老克拉们，也许会约上三五好友，在一家老字号西餐厅里，享受咖啡师傅现场调制的手冲咖啡，然后一起聊聊国家大事。
所以，按照“人群”的不同，我们又可以把整个咖啡市场，分成若干个小市场。
三维一体
然后，把这“三层镜片”叠加起来，也就是组合成“谁？在哪里？要干什么？”的表达方式，你就能看到几十乃至上百个更细化的具体需求。
比如：中老年人，在家，为了招待朋友而需要的咖啡。
比如：女性用户，在办公室里，为了喝下午茶而需要的咖啡。
比如：职场白领，在户外登山时，为了分享旅途中的休闲一刻而需要的咖啡。
这样，你就可以看清整个咖啡市场的内部结构，可以看到它内部包含的无数个很具象的细分市场了。
现在，你就可以从中选择一个来作为自己的目标，开始设计对应的产品了。
此时，你的设计方向会变得非常明确和有针对性，比如在设计功能时，会着重考虑它的“用途”，在设计用户体验时，会充分考虑它的使用“场景”，而在设计产品外观和定价的时候，则会充分考虑到这类“人群”的特性。
现在这个需求就很清晰了：（人群）开车上班的人，（场景）在车内，（用途）需要吃个东西打发无聊。
于是，克里斯坦森就建议麦当劳把奶昔做的更稠一些，这样顾客可以喝更长的时间，再加入一些果粒，这样顾客吃起来会更有乐趣，更能够帮助他们打发无聊，然后，推出奶昔卡，并把奶昔机搬到了柜台前，让他们可以刷卡自取，这样，他们就和普通队伍错开了，这能帮助他们能更快地买到奶昔，从而不影响上班的时间…
经过这些调整，奶昔杯的销量果然大幅增长。
你看，找到了精准的需求，就能设计出用户更喜欢的产品，从而就能获得更强的市场竞争力。
但是，细分出来的需求有那么多，该选哪个作为目标市场呢？
定位目标市场的标准
这里有三个选择标准：
1.得是真实需求
用这个方法，你可能会发现很多未曾想到过的需求，这其中可能就会藏着一些“蓝海市场”，也就是这类需求真实存在，但至今还没有商家，针对它开发过任何产品，那这对你来说就是个非常好的目标，有很大的市场潜力。
但其中，也会存在一些“伪需求”，比如刚才提到的“女性用户，在办公室里，为了喝下午茶而需要的咖啡”，这个需求看上去挺有意思的，但它是真实存在的吗？现有的产品，无法很好地满足这个需求了吗？
这个，你就得做一些用户调研，或者小样本测试，来进行论证了。
总之，你得先确认某个市场是真实存在的，才能把它作为自己的目标。
2. 市场空间得大
找到了目标市场，你还得估算一下它的规模有多大，未来会如何变化，空间足够大的市场，才值得你投入时间及资源去做。
比如刚才说的“中老年人，在家，为了招待朋友而需要的咖啡”这个需求。
这个需求也许真的存在，也确实没有商家针对这个需求开发过产品，但这个市场的规模究竟有多大？你要估算一下。
比如去统计一下现在中老年人的人口数量，然后其中有多少人是喜欢喝咖啡的，中老年人之间“串门”的频率又有多高，等等。
以此来决定，是否值得为此而单独开发一个产品品类。
3. 竞争对手得少
空间大的市场，竞争对手往往也比较多。
比如你想开发一款可以适应多种需求的咖啡产品，男女老少都喜欢，没有明显的人群偏向，户外家里都能用，既好看又好喝还很解渴…
这看上去是一个很完美的产品，市场空间也很大，能满足几乎所有用户的各种需要。
但是，这也就意味着，这些市场里的所有商家都是你的竞争对手。
而为了适应所有的市场，你的风格特点就不能那么明显，比如不能设计得太少女化，不能太追求口感，得考虑便携性，等等。
那么，在你品牌知名度还不高的情况下，这样一款什么都照顾到，但什么都不突出的产品，真的能在各个细分领域中，击败那些针对性很强的竞争对手吗？
如果不能，那你眼里的大市场和你就没什么关系。
所以，你不仅得考虑市场的大小，还得考虑竞争对手的多寡，在这两者之间找到平衡。
具体的竞争策略，我们等会儿再说。
以上，就是基于目标进行定位，通过“用途、场景、人群”对需求进行细分，进而确定自己的“目标市场”，然后再开始设计产品，并组织生产。
二、基于自身来定位
目标不错，但适合你吗？你该从哪里开始呢？
比如大家都看好新能源汽车市场的未来，但由你来做，和让苹果公司去做，彼此的起点，和发展的路径等等，肯定是不一样的。
所以，找到了目标，你还得基于自身的实际情况，来进行一次定位，找到适合自己的参与方式。
具体怎么做？
你需要综合考虑以下三个方面：
1.热爱程度
就是你是不是喜欢做这件事情？
我在专栏第三课《富人越富的时代，普通人如何逆袭？》中说过，“热爱”其实就是一个人的“隐性天赋”。
当一个人对某件事情乐此不疲的时候，他就会一不小心在这里花上一万个小时，那么他只要用对方法，就更有可能成为这里的高手，进而做出更优秀的产品或者服务，拥有更大的竞争力。
相反，如果你连自己都不喜欢自己正在做的事情，那又怎么可能做好这件事情呢？
另外，“热爱”更重要的意义在于，它会帮助你穿越“逆境”。
很多人创业的目的，就是为了赚钱。
比如为什么要做自媒体？他会说，因为听说这个挣钱啊！
比如为什么要加盟某个品牌店？他会说，因为听说这个牌子很火，做这个能挣钱啊！
这些当然没问题，创业不挣钱的话，那还创什么业呢！
但刚才我们说了，赚钱是结果，是你做了某件事，满足了社会中某些人的某些需求之后，所附带的结果。
如果你眼里只盯着钱，顺境时可能看不出什么区别，一旦遇到了逆境，你就会有更大的概率选择放弃。
因为，当你所期待的结果没有出现，而做这件事本身又不能给你带来快乐的话，你就会觉得继续做这件事，没有任何的意义，看不到希望，又感受不到快乐，很多创业者都是在这种状态下放弃的。
而你知道的，赚不到钱的这种状态，其实是创业过程中的常态。比如：
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