颠覆领导力：领导力不等于权威力，而是调动资源为己所用的能力

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书名：《隐形领导力：不带团队，你也不用一个人干》

——少毅

个人发展学会合伙人，职业精英研修班总教官。国家认证中级生涯规划师，北京理工大学等多所985高校特聘职业规划讲师。时间管理专家、作家。

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>> 什么是领导力？自己埋头苦干，叫努力；把身边的人、事、物，为自己所用，叫领导力。

>> 很多人以为领导力就是领导下属的能力，其实领导力是帮助你调动更多资源，用更轻松高效的方式，解决人生难题的能力。

>> 如果你取得了60分的成绩，却付出了100分的努力，那么你的领导力就让人堪忧，有限的时间和精力会成为你最大的阻碍，接下来的路会越走越窄；如果你取得了100分的成绩，却只付出了60分的努力，那么你的领导力还不错，你还可以调动更多的资源，接下来的路会越走越宽。

>> 一直以来我们都太过强调个人的努力，而忽略了对资源整合的能力。

>> 学习的目的不是为了获得，而是为了改变。

◆ 敢于站出来的人就是领导

>> 旁观者效应——旁观者越多，每个人觉得自己的责任就越小，于是站出来解决问题的人就越少。

>> 在组织当中，同样也有旁观者效应存在。一个集体难题涉及的人越多，每个人感受到的责任就越小，挺身而出的可能性就越小。

>> 除了旁观者效应带来的责任感缺失，导致领导者缺位，还有一个类似的原因也会导致同样的结果。进化心理学学者范福特有这样一个观点：我们天生都是追随者，人类进化而来的默认设置是追随，而不是领导。

>> 有两个进化上的原因让我们选择了追随：首先，追随者就是随大流，人越多越安全，有利于个体在原始环境中生存下来。其次，追随者通过模仿来学习，避免了试错过程中可能带来的危险代价。比如，看见猎物先冲上去的自然更危险，在后面跟着更安全。也就是说，集体中存在大量的追随者，他们需要被引导。

◆ 领导力是影响力，而不是权力

>> 著名的管理咨询大师拉姆·查兰在《领导梯队》一书中提出了一个很好的概念——个人贡献者。拉姆·查兰将埋头自己的业务，专注提升个人业绩的基层员工叫作个人贡献者；将不仅埋头自己的业务还能够积极影响他人、为整个组织做贡献的人，叫作组织贡献者。

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◆ 目标管理：优秀的管理者都是分解任务的高手

>> 我们怎样才能积极地影响他人，让我们的话更受重视呢？这个问题从根本上来说，是话语权的问题。很多人以为“话语权”中的“权”，是权力，但其实是权威。真正能够影响别人的，其实是我们在对方心中的权威感。权威分为两种：专业权威和人格权威。专业权威的核心体现在成就上。这个比较容易理解，一个人的成就越大，我们就会越相信他，越愿意听取他的经验。

>> 我们虽然缺乏专业权威，但是我们可以通过提高人格权威来提升自己的话语权，打造影响力。提高人格权威的根本在于行为方式。当我们能够长时间按照一套正确的行为方式去行动的时候，我们就会展现出人格权威，这其实是很多人即使默默无闻，但是最终能取得成功的原因。

>> 人格权威是长时间按照一套靠谱的行为方式去行动所带来的，对我们来说，就是一直做好自己眼前的小事。

>> 你可能也听过这样一件事情：一名刚入职华为的新员工，他充满了激情，非常努力地工作，还有一双观察入微的眼睛和一颗以天下为己任的心。在工作中，他发现了很多华为在管理和战略上的问题，对此忧心忡忡。于是，他非常认真负责地给华为创始人任正非写了一封“万言书”，谈自己对华为经营战略的看法和建议。任正非十分“感动”，然后批复：“此人如果有精神病，建议送医院治疗；如果没病，建议辞退。”我专门找在华为做高管的朋友证实过这件事，他说是真的，这个新人还是某名校毕业的研究生。还有一个故事，朋友的公司在暑假招了一个实习生当电话客服，工作内容是专门接听用户反馈和处理客户问题。后来这个实习生在三个月实习期结束后，给朋友发了一份实习总结，里面包含了常见的客服问题清单、应对话术和解决流程，足足有上百页。朋友看到后立刻对这个实习生说：“你毕业后直接来我们公司上班，正式入职，客服主管的位置就是你的，再给你配两个人。”两个都是没有工作经验的新人，工作上没有什么拿得出手的成就，但为什么一个被开除，一个被重用呢？简单来说，一个人明明没影响力，却要去影响自己遥不可及的事情；另一个人埋头做好自己眼前的事情，用能力来证明自己，最终收获了影响力。建立人格权威最好的方法是坚持做好自己眼前的小事。把小事做好，能够带来信任的叠加，再加上时间的累积，就会让我们具备影响别人的人格权威。

◆ 懂别人需要什么，别人才会配合你

>> 北京大学管理学教授陈春花老师，曾讲过她在青岛某花园酒店遇到的事情：在一个冬日的清晨，她正要赶赴一个会议，但是自己的车突然无法启动，酒店的门卫看到后主动上前询问，看着陈教授打了几次火都不行，门卫说：“您别着急，我让车队的维修师傅过来帮您看看。”陈教授有些吃惊地说：“这么早，这么冷，你能叫得动他们吗？”这位保安不假思索地回答道：“只要是客户的问题，总经理我都能叫来！”不久，维修师傅就来了，很快就把车修好了。陈教授总结说，这家酒店之所以有极好的口碑，就是因为他们没有在公司里强调大家必须各司其职。原本门卫只是负责开门和接引的工作，但是公司鼓励员工超越自己的岗位，为每一位用户的体验负责，而且只要是为客户解决问题，谁都有影响力调动资源。

>> 什么是把小事干成大事的能力？阿里巴巴前任总裁兼CEO卫哲，就是一个能够把小事干成大事，从实习生干起的职业精英。卫哲大学没毕业就去万国证券实习，做万国证券创始人管金生的秘书。管金生对下属的要求非常严厉，一般的秘书连一年都做不到，结果卫哲不仅干满了一年，还成了副总经理。他的秘诀很简单，就是把小事当成大事干。比如，一开始卫哲只是负责翻译和剪 ，他会暗中观察哪一类是老板看过的，然后重点剪裁。还有比如打印资料，简单得不能再简单了，但卫哲却把它做到了极致。他会根据领导的习惯和偏好来调整字体和字号，让对方看着舒服。他还按照资料的重要性进行排序，而不是像一般秘书那样直接堆在一起。时间一长，管金生对卫哲刮目相看，索性让他替自己写 告和演讲稿。卫哲一开始写不好，经常被要求返工，但他一遍一遍地修改，最终获得了认可。卫哲很快就被提拔为资产管理部副总经理，成为当时国内证券界最年轻的副总。那一年，他24岁。后来，他在马云的力邀之下加入阿里巴巴，并被委以重任。把小事干成大事，就是不要只盯着自己眼前的工作，而是去思考自己工作的意义和目标。把小事干成大事的最好方法，就是让自己向工作的上游和下游延伸。卫哲就是这样做的，他没有只盯着自己需要翻译的文档、要整理的资料，他会思考这些文档和资料的意义，帮助老板获取高质量的信息，节省老板的时间。同时，他还会思考自己交付文档和资料之后老板的动作，会提前为老板将资料进行排序——这就是将自己的工作向下游延伸，确保结果能更好。

>> 想想如果你去理发店，理发师问你：你想怎么剪？你会不会觉得很无语。你会说剪短一点，剪漂亮一点，你也只能说出这种很模糊的要求。因为具体剪成什么样，你自己都不知道，你花钱找理发师，就是要让他帮你提供专业的建议。这时候，优秀的理发师会先和你聊聊，问你喜欢什么发型，之前剪过什么发型，最近流行的什么发型可能适合你，沟通明确之后，他才会动手去剪。普通的理发师只是理发，优秀的理发师会往剪发的上游延伸，去满足我们内心的期待，让我们喜欢上他推荐的发型，最终他就能轻易地剪出我们喜欢的发型。优秀的人都是这么做事的，在做事之前，就开始影响你。

>> 只要我们能够在工作中保持积极主动，带着谦卑和善意，站在公司和客户的角度，把小事当成大事去做，帮助自己工作的上游和下游去优化流程解决问题，那么我们在工作中一定会具有积极的影响力，同事和领导也会感受到我们的善意，对我们更加认可，更愿意协助我们的工作——成功就是早晚的事。

◆ 把人带出来，你才能升上去

>> 桥水基金是世界头号对冲基金，他们是怎么选择合伙人的呢？基金的创始人达里奥采用了一个巧妙的能力可复制策略。员工不论在任何场合分享观点和经验，都会被记录在案。然后，公司会通过员工的投票或者事后检验的方式，来验证这条经验是否被大家复制使用。每个人都有一个复制效果的权重得分，评判过后，得分就会调整。如果你贡献的经验是错误的，或者是没有实际用处的，那么得分就会降低；如果你的经验被很多人验证有效，得分就会很高。达里奥认为，越多人使用你的经验和方法，说明你越厉害，在公司里就越有威望，自然就可以拥有更高的职位。很多公司虽然没有桥水基金这样的制度，但是同事和领导也是基于你复制出来的能力评判我们的价值。

◆ 走出完美主义的“三八定律”

>> 拉卡拉的创始人孙陶然写过号称“创业圣经”的《创业36条军规》，他特别强调工作中对流程以及标准的沉淀。他说过，一个优秀的领导者，必须有办法让80%的人在80%的情况下做到80分以上。

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◆ 闭环思维：行为可预测，威信会更高

>> 靠谱，其实是对一个职场人最高的评价。

>> 那么，什么样的职场人是靠谱的呢？其实，积极主动、情商高这些并不是关键，最关键的是做事情是否有结果。

>> 职场上有两种人：一种是有结果的人；另一种是没结果的人。

>> 有结果的人在工作中一定会给你一个明确的交代，帮你解决问题，让你心安；没有结果的人，很多事就不了了之，没有下文，是那种让你不放心的人。前者你会很放心地把事情交给他，对于他的事情我们也会上心；后者总会让你觉得不怎么靠谱，对他做的事情也不会寄予太大的希望。

>> 怎么让我们在工作中更加靠谱呢？很简单，就是做到三点：凡事有交代，件件有着落，事事有回音。做到这三点并不难，就是在工作中保持三个好习惯：第一，提前沟通。第二，及时反馈。第三，做事一定要有始有终。

◆ 超预期交付，就是永远比说到的多走一步

>> 有这么一句话：你有你的逻辑，世界另有逻辑。我们自己的逻辑是做自己喜欢的事情，做自己擅长的事情，做自己认为重要的事情，认为只要做好了这些事情，别人就会认可我们，我们就会更成功。然而这个世界的逻辑是，你能够为大家创造更大的价值，大家就会给你更多的机会。在工作中，需要的是你能为大家交出超预期的好结果。

>> 如何做到超预期交付呢？这里有两个重要的超预期交付的方法：第一，超出对方的预期完成任务。第二，超出自己上一次的表现完成任务。

>> 这里我想提倡一种超预期交付的敏捷工作法，是让我们高效努力，持续优化的方法——就是一次比一次更好的交付。例如，一家餐厅一次性便把客人点的10道菜全部做完一起上。这样出现的问题是，客人要饿着肚子等半天，而且，万一太咸或者太辣，没有任何调整的余地。而“敏捷”餐厅的做法是，先上一道菜，给客人垫垫肚子，然后问问客人的反馈，再一道菜一道菜地上完。具体说，敏捷工作法包括两个要点：最小可交付和持续迭代。当你面对一项任务的时候，最小可交付就是第一道菜。通过反馈，再持续迭代，也就是不断地把后面的菜陆续炒出来，然后不断超出对方的预期，最终让对方看到我们的成长和诚意，这就是超预期交付。

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◆ 走出舞台思维，在重逢中建立信任

>> 持续做好一件事，就是把一件事重复做、一直做下去，这是证明自己最好的方式。

>> 我们低估了重复的力量，世界上只有重复的东西才是永恒的，那些不能重复的往往都是短暂的。太阳每天东升西落，一年四季循环往替。所有的生物其实都在做一件事情，就是不断地分裂和自我复制，所以生命能够长存至今，重复才是生命的主旋律。重复也是构建影响力的本质，将一件事情重复做，能够产生巨大的力量，这种力量远远超出我们的想象。

>> 重复能够带来两大意义：一是重复才能精进，二是重复才能被信任。

>> 传播学上有一个法则——七次法则。指的是人们从接受新事物，到形成认知，到选择信任，需要七次接触。就算一次接触印象再深刻，但如果次数不够，你也很难让对方信任你。也就是说，影响别人这件事，不是一见如故，而是日久生情。不是每次都变着花样，而是始终如一。

>> 绝大多数人的禀赋都是差不多的，天才只有极少数。大多数人只需要专注地做一件事，那么时间就是你与他人间差距的放大器。

◆ 积累关系货币，放大自己的声音

>> 摩根士丹利副总裁卡拉·哈里斯提出，在职场上有两种货币：绩效货币和关系货币。绩效货币指的是你要有好的业绩证明自己。关系货币指的是你要有厉害的人来为你站台。也就是说，我们不仅要自己靠谱，还要有靠谱的人肯站出来说我们靠谱。这样我们才能获得更多的机会，具备更大的影响力。

>> 三个可以帮助我们找到靠谱的人，并令其为我们背书的方法：第一，创造价值，而不是抱怨问题。第二，把我们的小目标放到一个宏大的意义中。大咖们关注的问题，一定比我们的维度更高，我们关注的是眼前的具体困境，而这些困境在大咖眼里其实只是我们自己的小事。所以，我们可以尝试把自己的小事变成大咖会关心的大事。第三，创造长期交往的机会。德国社会学家卢曼对信任有一个经典的说法：“信任源于重逢，没有重逢的地方就没有信任。”例如，我们对火车站附近和旅游景点的伙食期待最好不要太高，因为他们并没有考虑用优良的服务吸引回头客。

◆ 皮格马利翁效应：你从别人那里期望什么，就会得到什么

>> 墨尔本大学的积极心理学教授李·沃特斯在2017年出版了《优点转换》一书，这本书研究的是如何通过强化优点的方法，来帮助读者们成长。李·沃特斯的研究告诉了我们，为什么人们总是会放大别人的缺点，抑制不住批评他人的冲动？原因就在于人类大脑的负面偏好。负面偏好其实是存在于人类社会中的一种很古老的生存机制，它把我们变成挑刺的人，把关注点放在对方错误的事情上。远古时期，一个错误可能就会让自己甚至整个部落送命，所以我们才会对错误如此在意，生怕别人的不靠谱影响我们，对别人的错误容忍度特别低。李·沃特斯教授强调，到了今天，大部分错误对人们的威胁已经没有那么大了，但大脑的负面偏好仍然存在，我们仍然爱挑刺。所以我们千万不要被这种植入于人类大脑深处的负面偏见给带跑了。李·沃特斯说：“负面偏好帮助我们生存，但优点能让我们蒸蒸日上。”

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◆ 打造自己的成就事件，让别人来“麻烦”你

>> 人际关系的照亮法则。想象一下，如果我们是一盏不会亮的路灯，那么就不会有人愿意靠近我们；但是当我们自己足够亮，能够照亮身边一大片道路，人们就会愿意从我们身边走过，我们就会有机会。所以，我们要做的就是让自己能够持续稳定地发光，照亮自己，吸引身边的贵人。怎么让自己亮起来，让贵人来主动找我们呢？我们至少要做到以下三点：

>>第一，创造自己的成就事件。沃顿商学院教授亚当·格兰特在《纽约时 》的专栏文章中分享过这样的观点：除非你已为这个世界带来价值，否则很难有接触到重要人物的机会。你已经取得的成就表明你有一些东西可以给予，而不仅仅是想要索取。当我们的实力暂时有限的时候，可以创造一些能够证明自己的成就事件，来向身边的人释放自己能力突出而且积极上进的信号，这就是在照亮自己，以此来吸引更多人与我们协作。

>> 第二，修炼辅助技能。除了创造成就事件，我们还可以修炼一些辅助技能，这些技能是吸引身边贵人来找我们的好方法。我常常鼓励职场人学习一项实用的技能，比如，做PPT、视频剪辑，或者写文章、手绘，等等。让自己具备这些大众都需要的能力，就可以帮到身边优秀的人，让他们给自己更多机会。

>> 第三，成为串联者。美国芝加哥大学教授罗纳德·博特提出了一个概念叫作结构洞，指的是社群的圈层与圈层之间有空隙，这个空隙就是结构洞。简单来说，如果A认识B，B认识C，那么B就是A和C之间的结构洞。你占据的结构洞越多，你在人际关系 络中的重要性和影响力就越大，这样的人往往是最容易成为被求助的人。

>> 这三个方法都是让我们点亮自己吸引更多人注意，主动来“麻烦”我们的好方法。我们总说，好关系是麻烦出来的，其实，不仅我们要主动去麻烦别人，也要让别人愿意来麻烦我们，这是非常重要的建立信任、影响他人、收获好人缘的方法。

◆ 学会拒绝身边的负资源

>> 怎么拒绝呢？我在职业精英研修班讲过一个知识点，教大家如何拒绝。拒绝前默念心法：我不是有求必应的人。然后说出口诀：这个我真的没时间啊！除了果断拒绝这样的同事主动找上门来甩锅给我们，工作中难免要和这样的同事打交道，我们应该怎么应对呢？送给大家十六字锦囊：埋头业务，留下证据，小错补锅，大错捅破。埋头业务指的是不管同事怎么样，我们要把自己参与的工作做好，奔着交付工作的结果去做事，哪怕同事各种不靠谱，我们也要积极推进工作。

>> 埋头业务是优秀职场人的基本素养，但是我们也要警惕，别做职场老黄牛，所以我们要留下证据。对于低自尊同事的一些指令以及承诺，一定要留下证据。自己干了什么，干得怎样，也要留下证据。这样才能保护好自己，展示自己。

>> 遇到说话不过脑子，事后还推卸责任的同事，确实很头疼。这个时候怎么办呢？方法很简单，那就是留下一切证据，通过邮件和微信发文字确认就能留下证据。和不靠谱的同事对接工作，一定要落于文字，做好确认，有必要的话，可以邮件给对方，明确工作的指令，工作内容和要求以及交付时间节点和交付方式等。

>> 锦囊后面两句是小错补锅，大错捅破。如果身边不靠谱的同事犯了小错误，我们落井下石看笑话，或者上纲上线去投诉，会让领导觉得我们缺少格局，在给团队添麻烦。这个时候我们主动和领导沟通，主动去做点什么弥补一下，会更加得体。但是也要记得，留下自己努力的证据，你要做的只是帮领导处理残局，绝对不要为低自尊的同事背锅。如果你发现同事做了伤害部门利益，严重影响工作业绩，甚至违法乱纪的事情的话，就不要客气了。一定要大义凛然地 告给领导，更何况这种大错，知情不 也会连累到我们自己。

◆ 谨慎选择对手，因为你会越来越像他

>> 我们每一个人都需要明确自己的对手。找到这样的对手之后，我们怎样让他们成为我们的资源，帮助我们成长呢？我有一个对手三部曲：全盘吸收，深入推演，巧妙迁移。

>>先说全盘吸收，这是最基础的一步。面对比我们厉害的对手，最忌讳的就是道听途说、以偏概全。全盘吸收就是了解一个人的全貌，读完有关他的采访、分析文章，看完他写的书、别人的介绍，等等，充分地了解对手。我很认同任正非先生的一个观点：“选择适合自己的来学，这是最差的学习方法”。道理很简单，别人是先进你是后进，后进如何判断先进身上哪个是对的哪个是错的？如何有能力选择那些对的来学习呢？如果一定要选择，后进一定会选择自己习惯的那些东西来学，而对后进来说应该学习的恰恰是他们不习惯甚至不喜欢的那些东西，所以一定要全面吸收。陈春花老师的书我都会读，包括她的公号也经常看，只要她有新书、新课面世，我就去深入了解。因为只有持续地深入了解，看到一个人的成长轨迹，才能了解一个人的全貌，真的学到精髓。

>>其次，是深入推演。去思考这个人为什么会这样做，不要单单地学对手的动作，而是要学对手的逻辑。华杉老师本人是做品牌营销咨询的，他为什么要写《华杉讲透孙子兵法》这样的书呢？刚开始我感到莫名其妙，后来才了解到，因为他希望做一家代表中国最高历史智慧的品牌营销公司，而中国的历史智慧就在国学当中，他要将华与华公司寄生在经典国学之上，于是他计划用近30年的时间依次写完《华杉讲透孙子兵法》《华杉讲透资治通鉴》《华杉讲透史记》等国学经典。只有深入推演，才能明白他做事的逻辑，而不是依葫芦画瓢，看到他写讲透《孙子兵法》，我就写讲透《西游记》，这就是傻瓜式的模仿，是不会成功的。明白了华杉老师的逻辑后，我需要做的就是持续在个人成长领域积累最新的认知与技巧，然后持续输出，做到每周写一篇文章，每年出一本书，打造自己在个人发展领域的品牌。

>>最后，是巧妙迁移。每个人都有自己的特质，有所处的时代和社会境遇，成功是不可能复制的，要想学习对手，一定不是照搬，而是巧妙地迁移。我们都知道于谦老师有很多爱好，比如，琢磨古玩，建自己的动物园。我们要想像他一样洒脱，是不是也要学习他的这些爱好呢？当然不是，于谦老师真正值得我们学习的是他对一件事的好奇心和投入度，喜欢一件事就全情投入。这一点特质并不适合现在的我，因为现在我把大多数的时间都花在了工作上。但是我把这种纯粹带到了工作中，对如何写文章，如何给学员批改作业，如何做一对一咨询……我都有相当的好奇心和投入度，不断琢磨，让自己做到更好，这就是在迁移对手的品质为自己所用。马云常说一句话：心中无敌，才能无敌于天下。马云眼里确实没有敌人，但是有很多对手，从当年的eBay，到现在的亚马逊。马云在接受美国三大新闻杂志之一的《新闻周刊》采访时，就表达出他对亚马逊的紧盯策略，亚马逊做云计算，阿里也做云计算；贝佐斯做航天，马云表示阿里也会涉足航天业。马云就是在把亚马逊当作自己的对手。

>> 学会寻找自己的对手，让对手成为自己的榜样，给自己动力。选择一个强有力的对手很重要，因为你会越来越像你的对手。

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◆ 向上管理：善于请领导帮忙的人更受重视

>> 里德·霍夫曼是全球最大的职业社交 站领英（LinkedIn）的创始人之一，也是执行总裁。他在2015年出版了一本书叫作《联盟》，这本书就指出了这样的变化——过去，公司会强调自己是家，员工是家人，领导就是家长，但是这样的关系已经走到了终点。现在，公司和员工就像俱乐部和球员之间的关系，而领导就是教练。

>> 会有这样的变化，一是因为时代变化太快，公司的兴替加快，员工不再相信自己有必要终生受雇于一家公司，所以领导也不再是一直照顾我们的家长。二是因为职场人更在意自己的幸福感和成就感，不再认同自己是需要被领导认可的孩子，反而领导应该是帮助我们成长的教练。

>> 教练应该是什么样子的？首先，教练和我们的目标是一致的，都希望拿到冠军，用成绩来证明自己。其次，教练应该了解我们的优劣势，能够给我们提供针对性而且长期的成长计划。最后，教练会给我们提供及时的反馈和建议，让我们付出高效的努力。

◆ 表明合作意愿，成为领导的自己人

>> 很多职场人在领导关系上有三大错误认知，第一个错误认知就是“只要……就……”思维。我们从小到大一直都被这样的思维影响着，上学的时候老师告诉我们，只要考上大学就好了；读大学以后我们觉得只要找到一份好工作就好了；工作中觉得只要做好本职工作就好了。我们常常认为成功只需要做好一件事就够了，然而人生从来不是只要做对一两件事就足够的。这个世界不是按照单一的因果逻辑发展的，现实世界的逻辑是“只有……才……”只有完成本职工作，才有可能获得领导的赏识；只有不断挑战更难的任务，才有可能实现能力的突破；只有不断拓展人脉，才能获得更多的机会。所以，任何时候我们都不能认为自己做好一件事就够了。

>> 职场人的第二个错误认知，就是以为领导可以看到我们付出的努力与工作成绩。

>> 其实所有的工作都可以分为两类：一类是射击型工作，另一类是拳击型工作。射击型工作就像射击比赛一样，子弹射出去，打中了几环结果就是几环，一目了然，这种工作最典型的就是销售工作。销售的工作成绩非常明确，就是你的销售额，大家有目共睹。然而这样的工作其实是少数，更多的工作是拳击比赛型的。就像拳击比赛一样，除非你可以把对手一拳打趴下，否则通常都得和对手纠缠在一起，难分出胜负，这就需要裁判评分才能得出最终的结果。像运营、市场、策划、广告、培训等相关的工作，都是没有清晰的结果，需要领导来考核才能进行评判，而这样的考核本身也是难有客观和精确的标准。不信我们做一个简单的思想实验，想想你身边的同事，你觉得他工作努力吗？业绩突出吗？只要他不是销售类型的岗位，你很可能会觉得他好像整天也没干啥。为什么会这样？因为我们没有客观的标准去评价。所以我们真的不能期待领导知道我们付出了多少努力、干出了多少成绩，领导自己也没有客观的标准去评估和考核。

>>多数职场人还有第三个错误认知，就是认为领导对下属是一视同仁的，每个人的机会都一样，所以不需要去争取什么，主动争取是一种献殷勤的多余动作。

>> 在管理学中有这样一个非常重要的理论，叫作领导-成员交换理论（Leader-member exchange），简称LMX理论。它是由乔治·格里奥在1976年提出的，这个理论的核心是：·领导者对待下属的方式是有差别的。·领导者会和一小部分与自己互动较多的下属构建高质量的交换关系，和大部分互动较少的下属构建低质量的交换关系。也就是说领导会在自己的下属中发展一小部分人，成为自己的亲信，这些亲信会获得领导更多的关注和资源。

>> 基于这个理论，我在个人发展学会的管理精英进阶班专门提出了管理下属的三圈理论，管理者要在制度允许和基本公平的前提下，将自己的下属分为：内圈、边圈、外圈。内圈是自己的亲信，边圈是能干活的帮手，外圈是随时可以替代的短工。

>> 明白了领导关系的这三大错误认知，我们就能明白，处理领导关系，不仅是靠自己的能力与业绩，一定要积极地和领导靠近，多去与领导交换。也就是我们提供时间、耐心、能力，去换取领导的资源。那我们应该怎么做呢？第一，要永远比领导主动。第二，学会交“投名状”。“投名状”的作用是“明我的志，安你的心”。表决心最好的方式就是挺身而出，去做一些更有挑战的工作，帮助领导解决麻烦。

◆ 做好这三点，离职也能和领导做朋友

>> 每一个领导都有三大资源可以被我们用起来：权威、经验、人脉。

>> “事前请示，事中同步，事后确认”的高效工作法。当我们工作中遇到问题，在负起责任、认真思考的同时，提前请示领导；完成的过程中及时和领导同步信息；完成之后确认领导的看法。

>> 在用好领导的经验时要注意两点：第一，不要给领导话题作文，而要给领导命题作文。什么是话题作文？你写了一个方案发给领导，说：“张总，希望您提提意见。”这就是话题作文，领导不知道说什么，因为方案能提的意见太多了，从标题到结构，从观点到标点符号，这些全能说出意见，领导碍于情面可能说了一堆，但不是你想要的，结果自然不会好。给命题作文的方法就是说：“领导，方案我写好了，感觉其中的营销方案我没有太大的信心，我罗列了几个，您多指点。”这就是让领导做命题作文，我们就能收获具体的经验。第二，要给领导积极的反馈。大多数领导都愿意教下属做事，因为教会你，他也会轻松。但是没有人愿意教一个笨徒弟，徒弟的正向反馈越大，师傅越愿意倾囊相授。如果我们请领导推荐一些书，我们要用心读完，再去找领导聊聊自己的读书心得。领导指导了我们的项目，项目完成之后，就要向领导表达自己的收获和感谢。有始有终，这样会更好地拉近与领导的距离，获得更多的帮助。

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◆ 利益结合部：如何带一群人完成艰难的任务

>> 找到和领导的利益结合部。所谓利益结合部，就是人与人之间存在的利益重叠。重叠的利益，是我们合作的基础；不重叠的利益，是矛盾的根源。明白了这一点，要想处理好领导关系，就要掌握识别领导利益，

>> 在彼此的利益结合部中思考行动的方法。

>> 我们大多数职场人之所以和领导关系紧张，被领导疏远，根本原因就是忽略了领导的利益，只站在自己的角度思考问题和行动，自然就会和领导产生冲突。

>> 事实上领导会关心的利益有两个：工作业绩和个人权威。

>> 工作业绩是我们和领导之间最基本的共同利益，如果手头的工作都做不好，会让领导费心指导和填坑，甚至会拖累整个团队，影响团队士气，领导嫌弃都还来不及，怎么会给予我们更多的信任和支持？

>> 职场人要“先亮拳头，再做兄弟”，展示了实力，能干好工作，才有资格和领导谈交情。

>> 维护领导个人权威的方法其实很简单，就是公开支持，私下批评。

>> 在公开场合，始终要表达对领导的支持，即使你内心有意见，即使意见再正确，也要私下沟通。慢慢地，你就会发现，私下指出领导的缺点和不足越深刻，两个人关系便会越好。而公开场合则完全相反，越是公开场合说领导的不足，提出各种建议，往往和领导关系越疏远。可惜，很多人常常图一时爽快当面怼领导，结果自然不会得到领导的信任和赏识。

◆ 联盟：让一部分同事成为你的终身好友

>> 赞美的秘诀不在于陈词滥调，而是巧妙地支持对方眼中理想的自我形象。具体来说，就是不要用抽象的词汇赞美别人，比如“你好棒啊”“帅过偶像明星”……学会将赞美“埋伏”在话语里，比如：“像你这样阅历丰富的人，在当时那种场合，肯定不会紧张。”“那东西真的很重，不过像你这样坚持锻炼的人，肯定能轻松搞定。”“我最不擅长琢磨这些表格了，幸好有你在，你的专业能力我是最放心的……”这些句子听起来像是脱口而出的感悟，但身边关系并不亲密的同事听到你这样的赞美，一定会觉得如沐春风，觉得你特别懂他，关系自然就近了。

◆ 有意义感，才有参与感

>> 我们在工作中也要去强调我们自己工作的意义感，那什么样的意义感才能满足这个条件呢？·积极正向而且是利他的。·宏伟远大最好没有尽头。·和你在做的事情有逻辑联系。意义感首先是利他，不是为了自己，是为了帮助更多的人。其次就是远大宏伟，很多公司的目标是上市，可是上市之后呢？很多公司上市之后业务就不再增长，就是因为其目标太短浅，实现之后，大家就没有了动力。另外，我们自己强调的意义感当然还要和我们的工作内容有关系，如果我们是做快餐的，当然是为大家生活的健康和便捷努力。

>> 如何调动身边的同事甚至领导呢？除了为我们的工作“编织”一个大家都能够认同的意义感，还要让每一个人都能在其中扮演重要的角色，并且告诉他们，他们做的事情很重要。

>> 如何调动身边的人和我们一起持续努力？学会强调意义感，学会制造参与感。当我们的意义感越鲜明、越宏伟，当我们设计的任务越有参与感，就能调动越多的人帮助我们。

◆ 精准沟通，就是精准执行

>> 要想领导好同事，我们至少要做到三点：提供帮助，明确要求，持续跟进。

>> 提供帮助首先是一种认知，不管是对同事还是对下属，包括对领导，我们发起协作的时候，一定要以帮助对方、减少对方麻烦的心态去行动。很多人认为领导别人，就是把自己的麻烦事丢给别人去做，这是完全错误的想法。

>> 恰恰相反，领导别人不是麻烦别人，其实是麻烦自己。我们自己要做好更多的准备，付出更多的时间才能调动身边的同事。套用美国总统肯尼迪的一句话：“不要问别人能为我们做什么，要先问自己能为别人做什么。”

>> 我见过很多职场人，与别人合作常常以一种“这件事很重要，你要上点心，剩下的就交给你了”的心态，结果就是对方感到无所适从，觉得你是在给他找麻烦，自然就心不甘情不愿了。

>> 其次就是明确要求。很多人求人帮助的时候会用些含糊的说法说：“就这样吧，尽快吧，你懂的。”这样做的结果就是对方不知道该怎样，不知道什么时候完成，也不懂你的心思。在调动别人的时候，千万不能怕麻烦，刚开始怕麻烦，后面只会更麻烦。正确的做法是要明确这三点：怎么做，要做成什么样，什么时间交付。我这里有一些技巧，在和同事协作的时候，我会问这样几个问题：·你觉得这个工作可能会有什么困难吗？·这个工作做好了应该是怎样的呢？·你大概什么时候能完成呢？当我们追问工作中可能遇到的困难，就是在明确这件事具体应该怎么做。根据我的经验，那些想也不想就拍着胸脯说没啥困难的同事，十有八九都不太靠谱，一定要继续追问一下。问清楚工作做好了应该是怎样的，就是在结果上达成共识。当我问出什么时候完成的时候，我通常会说，这个太晚了，早一点吧！对方十有八九会说时间紧，任务重，没办法啊。然后我就让步，说好吧，这就是最晚的时间了。最后就是要做到持续跟进。任务布置下去了，不要以为就万事大吉了，过程的管控也是非常关键的。在工作的重要节点我们都要积极去跟进，询问进度。比如，工作刚刚开始、完成一半和即将收尾时，这三个时间节点都要主动问一问。

>> 持续跟进时，如果只是一味地催进度，就很容易给同事造成压力，有两个小技巧可以参考：第一个是加入幽默的元素，我会录制几个自己出镜的搞笑表情包，比如，强颜欢笑、我在盯着你呢、还不干活吗？这样的表情包发过去效果会很好。第二个小技巧是提供精准的帮助，比如，知道对方在写文章，我会提供一些好的素材，真正地帮助到对方。

◆ 没有正确的人，只有正确的位置

>> 所谓“一个好汉三个帮”。如果你是个天才，团队能让你的优势放大很多倍；如果你和我一样没有天纵之资，就更要通过加入团队放大自己的成功概率。

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◆精细化管理：抓好关键动作，才能带出高效能团队

>> 托尼·罗宾斯是美国一位非常知名的畅销书作家和励志大师，很多企业高管、知名运动员乃至政府高官，都接受过他的咨询服务。比如，美国前总统克林顿、戴安娜王妃都曾聘他为私人顾问。罗宾斯曾经在财富中文 发表过一篇文章。在文章中，他介绍了帮助他服务过的大人物们做决策的方法。我结合自己的管理经验和思考，把他的罗宾斯决策六步法分享给你。

>> 罗宾斯同样强调了决策都是有限理性的，不要去追求所谓的完美决策，很多人追求做出完美决策，是希望尽量避免失败。但是“唯一的失败就是未能做出任何决策。”

>> 罗宾斯决策六步法的第一步是，明确结果。我们不仅要写下自己希望得到什么样的结果以及为什么自己想要这样的结果，写下原因和答案。同时，我们还要写下自己能接受的最坏的结果以及最坏结果发生后的打算。很多人做决策，常常只是怀着一个美好而抽象的期待，根本没有明确自己想要的结果。有一位学员找我咨询，说希望能找领导谈一下争取加薪，当时我一句话就把他问住了，你希望加薪多少呢？这个问题他根本就没有想过。这样去和领导谈，结果就可想而知了。所以，明确期待的好结果和可以接受的坏结果是第一步。第二步，更好的选择来自于更多的选择。把实现结果都有哪些可选的方案写下来，包括那些乍一听不太现实的。罗宾斯说：“只有一种方案意味着毫无选择可言；两种方案会让你陷入两难境地；三种方案才能让你有选择的余地。不管你喜欢与否，把所有可选的方案都写下来。”很多人的问题不是不会选择，而是眼界太窄，不知道还有其他的办法以及行动力太弱，不愿意去探索更多的选项。第三步，写出每个方案的优缺点。你能通过这些方案获得什么，又要付出什么样的代价。这一步其实是尽量将有限理性决策变成理性决策，把自己纠结的点呈现出来，让自己能够更加清晰地权衡利弊。第四步，评估这些方案，做出取舍。罗宾斯强调可以通过问以下问题来完成方案评估。这些问题包括：这个方案会给预期结果带来什么样的影响？方案的优缺点对于实现结果有多重要？有利或不利的影响发生的概率有多大？实际执行时，会产生哪些情感或利益的结果？第五步，评估剩余方案。主要看它们的不良后果，然后思考有没有办法可以减轻不良后果的影响。这一步又会淘汰掉一些方案。第六步，盯准还剩下的那个方案，然后下定决心，不再摇摆。“要坚信，不管发生什么，这个方案都会让你旗开得胜。设计实施计划，然后尽最大努力去实施”。罗宾斯说，一定要敢于做出决策，然后在行动的过程中考虑如何调整方法，而不是在决策面前犹豫不决，不断推迟行动。

◆ 不同的阶段，不同的带法

>> 对热心的生手，可以用培训界最经典的培训方法，总结起来就是四句口诀：我说你听；你说我听；我做你看；你做我看。

>> 先试试口头指导，这一步的关键是交代到位。然后是第二步，询问新人自己的理解和行动计划。第三步是我们亲自示范，把怎么做给他演示一遍。最后一步就是让新手自己动手去实践，我们在一旁再进行指导。

◆ 团队赋能：你不是一个人在战斗

>> 如何提升我们的组织能见度呢？有两个方法：一个是组织内做头部，另一个是组织外造名声。头部简单来说就是“最”，最早、最大、最红，都算是头部，只要是头部，就能天然吸引眼球，获得更多的关注。

>> 如果你是第一个开始做公司某个项目的人，你是能够把某件事做得最好的人，你是能够调动最多资源的人……这些公司里的“最”一旦被你抢到，你就会显得实力出众。所以，我们在工作中很有必要去第一个 名，第一个参加，第一个发起，总之想办法积极主动参与到公司的活动和项目中。除了争第一，还可以争最好，比如，你是公司文案写得最好的，PPT做得最好，社群运营、演讲等做得最好的人，让别人知道你有一门拿手的本领，也会让你显得格外有实力，能够提升组织能见度。

>> 除了在组织内争取成为头部，在组织外营造个人的名声也是非常有效的方法。

>> 在这个时代，积累行业人脉和影响力还是相当容易的。如果你是程序员，多上类似于GitHub这种论坛，认识业界高手，发表作品；如果你是一个运营，试着自己运营一个私人账号，对自己的作品、运营心得进行传播；如果你是HR，多参加一些你们所在行业的论坛、峰会，既可以让你认识更多的人，也可以提升你的专业知识。线上的论坛、课程、社群，线下的行业峰会、培训、聚会等有很多，这些都是我们拓展人脉和积累口碑的好方法。我的建议是，每一个季度选择这些活动去参加一次就好，每次认识2～5个聊得来的朋友就行，也不用太频繁、太刻意。

>> 对于任何职场人来说，千万不要把公司当作自己的“唯一”，要记住，你只是公司的“之一”。

>> 如果我们在一个岗位上，展示了足够的价值，具备了充分的影响力，那么，我们暂时是不是被叫作“经理”或者“总监”，其实没有那么重要。我把这种状态叫作隐性晋升，领导在做决策时会征询我们的意见，同事们在工作中会信赖我们的决定，公司的资源会向我们的倾斜，做到这一步，升职加薪是早晚的事。

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◆ 提现信用资产，释放影响力

>> 工作表现怎么聊呢？约时间和领导私下聊聊，表示想汇 一下自己最近的工作总结和思考，正常的领导是不会拒绝这样的沟通的。沟通时有一个小技巧，可以用“三长两短”来阐述自己的工作表现，三长指的是自己的三个长处，通过客观的事实和数据，展示三个领导会在乎的、能够帮助我们晋升的关键品质或者能力，比如：“这一次送书活动从策划到实施，最终十天内圆满实现销售1000套的目标，我觉得自己在营销策划以及内部同事的分工协调，还有公司外部流量资源的整合这一块，都有很大的突破。”两短指的是自己还可以改进的短处，展示自己的谦虚态度以及上进心，避免让领导觉得我们骄傲自满。当然，这个短处一定不是影响我们晋升的关键能力，而是大而化之的缺点，比如，还不够细心，对同事的激励还缺乏经验和技巧等。之所以长处要多于短处，是要在领导面前展示自己的高潜力，而不是让领导过于关注我们的短板，这个技巧有趣、好用，经常这样和领导沟通，汇 我们的工作，你就会发现它的巨大价值。

>> 我们去谈加薪的时候，不是怨妇心态式的“我待了这么久，为这里付出了这么多，我应该多拿点。”也不是“如果不加薪，有多少公司等着我”，而是“我有一个更好的计划，我愿意为公司付出更多。 ”这个时候我们就要和领导探讨接下来的计划了，正确的做法是去做业务攻坚，主动去做领导在乎、代表公司未来方向的业务。阐明自己的思考、计划、打算调动的资源，这个时候我们其实只是抛砖引玉，表明我们的态度和思考就好，并不需要多么严谨，因为聊到这一步，剩下的就是要交给领导去考虑了。毕竟，升职加薪不是领导一个人说了算，也不是当下就能决定的。

>> 一本书能让失眠的人睡去，也能让沉睡的人醒来。有多少书，能让我们看清这个世界，成为我们看不见的竞争力；又有多少书，能让我们在看清这个世界的同时，仍旧热爱这个世界。阅读增添感性，也是一种新的性感。你所读过的任何书，都会进入你的心灵和血肉，并最终构成你最甜美的部分。关于人生大问题的答案，要你自己去慢慢拼凑；但一本本的书给出的小小回答，却可以帮你抵抗终极的恐惧。我们的一生有限，你想去的地方，你要做的事情，也许总不能完全成为现实。唯有读书的时候，你可以在灵魂中撒点儿野。要知道，人生终须一次妄想，带领我们抵达未知的生命。你的时间那么贵，要留给懂你的人。爱与阅读不可辜负。

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