l 什么是灰度问题
l 面对灰度问题，如何开展思考决策
l 一个问题场景解析
一、 什么是灰度问题
何谓灰度，顾名思义，非黑非白，介于中间地带。其实，在日常生活和工作当中，我们所面对的大多数带有挑战的问题都具有所谓“灰度”特征，往往不能简单地用“一刀切”的方式去处理。换言之，越是简单直接的问题越是清晰明了，处理起来也越简单易行，而越是复杂困难的问题越是呈现出灰度性。而这类问题通常都意义更为重大，处理结果的影响更为深远。
灰度问题代表着不确定性，同时又利益攸关，处理这些问题很难，用书中原文的话说：“这种挑战不仅会直击你的专业能力，还会考验你的人性”。我们可以通过书中一开始就提出的两个事例来感受一下：
1. 一个小型生物科技公司总裁面临的情况。该公司发现他们生产的一种新型药物可能和一种非常罕见且能致死的脑部疾病有关。一方面人们非常需要这种药物来对抗顽疾，一方面虽然这位总裁没有有关药物致病的决定性证据，甚至不清楚该问题的明确定义，但他仍必须决定怎样解决这件事；
2. 一位在中型企业工作的高级管理者遇到的问题。她和三位管理者共用一个助理。这个助理已经在公司工作了30年，成绩很好，但是最近几个月她的工作能力逐渐下滑，没有人知道原因。其他几位管理者想要辞退她，但是这个高级管理者担心严格的人事标准（人力资源部将会提前两周通知该助理，并只能给她数额较小的遣散金）会对她产生难以恢复的伤害。但是这些担忧并没有告诉该管理者应该怎样解决这个问题，因为这个助理确实不能完成工作，同时她还将与其他管理者意见相悖。
以上两个例子涉及商务或职场领域，看起来都是所谓的“重大”问题。其实，在我本人看来，我们在各个场合面对的稍微有些难度的问题几乎都可以看作是“灰度问题”，或者至少带有灰度特征。比如：
刚参加工作是选择进入大公司镀金，还是进入小公司得到更为全面的历练和成长？
是应该去大城市追求梦想，获取更大的发展，还是应该留在家乡追求一种相对保守却貌似更有保障的生活？
夫妻或情侣之间没有原则性问题，但是经常为了小事矛盾不断，困扰不已，到底该如何抉择？
我相信，通过以上描述，应该对灰度问题有了一定的了解和直观感觉。其实，在我看来，所谓的灰度问题并不是一种发明创造或者特定的定义。凡事都有两面性，任何矛盾和问题肯定都不是单一因素所能影响和判断。进而，发散来说，在面对不确定情景时都可以认为我们是在面对灰度，都可以借鉴书中的思路和建议。我更想强调的是，我们在学习和思考的时候，要经常变换领域、缩放尺寸和范围，不断变换场景进行思考体察，往往会有出其不意的效果。万事万物自有相通之处，在一个领域面对的问题在其它领域也会出现，只是可能表现形式和影响范围不同。如果我们能够养成经常联系并不断变换参照思考的习惯，一方面会加深思考认知的深度，另外在我们解决现实问题时也经常会有豁然开朗的感觉。
还要指出，这本书中提出的观点也并非“银弹”，不是拿来即用的工具和法宝。确切地说，它是给我们提供了一套考虑问题的视角和方向，帮助我们在面对灰度问题时能够尽量全面考量并做出选择。就像书中说的：这种理念“是一种工作哲学，即一种气质、一种态度、一种内心思考的习惯、一个行为的向导”。
好了，说完了什么是灰度问题，我们来看看书中给出的面对灰度问题的建议。
二、 面对灰度问题，如何开展思考决策
在书中第一章就开门见山地提出了面对灰度问题的思考路径，即五大问题：
“净”结果是什么？
我们的核心义务是什么？
当今世界什么奏效？
我们是谁？
我能接受什么？
1.“净”结果是什么
就是指面对灰度问题，你做出的决策会导致的直接而全面的结果是什么。需要我们进行深刻而全面的思考，要考虑到所有相关的人，力求找到能得出最好的净结果的方案。由于现实世界的不确定性以及人性的主观因素影响，要力求做到正确的思考判断是有很大挑战的，为此书中给出了帮助提升判断的五个步骤：
a) 拦下“火车”
避免根据直觉草下结论
b) 聚焦过程
细致、耐心地确保整个工作过程正确无误
c) 找对人选
选择处理问题的正确人选
d) 画决策树
认真评估每一种可能的方案及其后果
e) 协同策略
让团队能够各抒己见，可以尽可能综合考虑各种观点，包括正反两面
简单说，第一大问题的核心意思是关注最终结果，是从利益最大化的角度去进行思考和判断，推演出所有可能的结果并努力得出一个对所有人都最有利的选择。
2. 我们的核心义务是什么
我们作为人，不可能抛离基本的人性。我们每个人都在社会生活中无可避免地承担着各种各样的义务。因此在我们面对问题时，也需要从人性化和基本义务的角度进行思考和判断。但是，在特定的环境下，特别是面对一些复杂的场景时，有时义务往往并没有那么清晰可见。有时义务的形式不容易判断，有时多种义务交织在一起，如何判断其优先级？甚至有些义务是相互矛盾的。为此，书中针对第二大问题也给出了五个建议步骤：
a) 忽略经济因素
不能只追求利益最大化而忽视基本的道德和义务
b) 忽视利益相关者
过于考虑利益相关者往往无助于对基本义务的考量
c) 唤醒你的道德想象
运用直觉和本能对待基本义务
d) 攻克道德想象的壁垒
要注意由于人的角色身份影响，道德想象经常很难发生作用
e) 尝试感同身受
转换视角，站在对方的角度去考虑相关的义务问题
第二大问题关注的是我们作为人，也需要抛开单纯的利益权衡，从基本的人性角度出发去考虑我们的义务和责任。比如每个人在承担各自义务的同时都享有生存、安全、受尊重的基本权利。
3. 当今世界什么奏效
我们都是在一定的环境和条件制约下思考和处理问题的。第三大问题强调我们要尽力避免幻想，要从现实的情况出发，也就是从实用的角度去考虑问题。为此，书中仍然给出了五个步骤帮助我们进行现实主义考量：
a) 画出相关权力和利益的领域地图
充分考虑你的决定在多大程度上受权力和利益团体的影响
b) 保持诚实、灵活、把握机会
不作愤世嫉俗者或者天真的乐观派，审时度势，抓住机会
c) 保证过程灵活推进
在问题处理过程中要灵活应变，适时调整对策
d) 准备好打一场硬仗
在有些关键时刻也需要硬抗，不必一味退让
e) 不要给自己找借口
全面思考、精心计划、勇敢行动
第三大问题教导我们要切合实际地看待和分析问题，充分考虑政治团体及相关利益方的期望和影响，并灵活作出应对。
4. 我们是谁
借用原文的话，“第四大人文问题就是让面临困难决策的管理者将自己看成已经融入周边环境的个体。然后，它鼓励管理者寻找其他的选择，这些选择能够反映、表达他们所属的社区，并对其规范和价值进行现实的反馈”。意思已经很明确了，我们都是生活在各种社会关系和价值规范中的，这也是在面对灰度问题时，我们不得不考虑的方面。对此，书中同样给出了五个步骤：
a) 不要从这里开始
不要一开始就考虑组织和社区的规范和价值。换言之，不要把它们放在优先和中心位置
b) 关闭分析工具
要从整体上去感知，依赖直觉去体验，避免过于理性精密的分析
c) 思考真正的自我利益
个体利益往往与组织利益是密切相连的，不要完全割裂开来
d) 考虑组织的“故事”
回顾和理解组织的过往及使命、信条有利于深刻理解组织的价值规范
e) 解释自己
想象将自己的答案清晰解释给所要面对的团体，你们双方会作何感想
第四大问题聚焦我们所处的环境和组织团体，在面对灰度问题做出选择的时候，通常我们都不能忽略这些外部价值规范的影响。
5. 我能接受什么
考虑了全面可能的结果、基本义务、现实情况和组织群体（分别代表第一到第四大问题）之后，我们来到了第五大问题，到了要最终做出决定的时候了。无论对前述一系列的考量结果如何，我们的最终决定一定是我们能够接受的决定。这个最后决定也许是我们不得不接受或者忍受的一个决定，也许是只能满足最低标准的决定。无论我们之前已经做过多少分析、研究和考量，最终我们经过深思熟虑以后还是需要根据直觉做出一个我们能够接受并愿意为此负责的决定。如何能够更好地做出这种直觉判断呢，也有五个步骤：
a) 静心暂停，从周边事务抽离出来
暂时置身事外，真正独自静下心来思考
b) 不分伯仲，一并使用这五大问题
综合运用五大问题进行思考，尽力做出完善的决定
c) 关心则乱，做好抗争的预期
灰度问题往往意味着焦虑、犹豫、反复和抗争
d) 系列决断，与想象的局外人交流
通过从重要的局外人的角度去检视自己的价值判断
e) 做出决定，进行解释并继续推进
做出最后的决定并清晰地阐述出为何做出这样的决定，然后等待面对下一个灰度问题
以上就是全书的主要内容，即面对灰度问题时建议我们从五个方面进行思考并做出综合判断。这五大方面分别从对其他人产生的影响、自己的基本义务、面临的困难现实、团体价值和究竟对自己来说什么是重要的五个角度进行关注和探索。用书中原文所说：“这五大问题放到一起，为承担重要责任的人提供了基本的哲学思想和世界观”。
介绍完了书中的主要观点，下面我们到了第三部分，尝试用书中的方法去解析软件系统开发过程中的一个常见问题。
三、 一个问题场景解析
问题：假设你是一个技术开发部门的经理，面对业务部门经常随意改变需求，导致频繁的交付延期，你的团队也长期加班、疲于应对，叫苦不迭。此时，你应该如何改变现状？
问题背景：在软件系统开发领域，需求变更是很常见的现象。特别是在当今互联 时代，对市场的响应要求越来越快，各种业务策略调整迭代越来越频繁，无可避免地对系统开发提出了更高的要求。一方面，业务不断变化，需求需要不断调整；另一方面，需求频繁调整对系统开发也提出了现实的挑战，导致开发工作经常反复，测试质量也很难保证，交付很难按期完成，开发团队筋疲力尽而缺乏成就感，士气低落的同时也造成与业务方的敌对情绪，更加难以保证整体协作和高效产出。
获得对这一常见问题的更多元化的视角、更深层的考量，进而逐渐习惯和掌握这一思考策略和工具。
1. “净”结果是什么
显而易见，如果从“净”结果的角度分析，当然是力求达成一个双方都能接受的方案成果，在本例中也就是业务方和开发方都能够接受的结果。换言之就是业务方可以相对随意的变更需求，开发方也能够愉快接受并圆满地完成交付任务。这听上去不就像既要马儿跑，又要马儿不吃草，天底下有这样的好事吗？当然没有。但是仔细想一想，真的没有吗？为了达到双方的共同目的，追求一个双方都能接受的结果，如果大家都能够做出一些妥协和调整，事情是否就会有点不一样了？
如果业务方不是随意地进行需求更改甚至反复（需求质量），如果需求的可实现性更加合理（需求开发评审），如果需求不是不分轻重缓急全堆过来（需求优先级），如果每一个提出来的需求都是经过了仔细慎重的考虑和确认（确认签字），事情是不是会好很多。
相应地，如果开发方在做架构设计的时候能够考虑到系统的灵活性（架构设计），在接到需求的时候能够认真核查需求的合理性（需求分析、需求确认），在编码的时候能够考虑到通用性（编码规范），那么应对需求变化应该会更加从容。
通过以上分析，可以总结一下，从结果的角度分析问题，核心就是要保证过程的正确，确保相关的流程、规范、最佳实践等能够得到完善和认真执行.。
2. 我们的核心义务是什么
业务部门负有对市场和客户的维护义务；开发部门负有按时交付系统功能、维持系统运行正常，支撑和保障业务正常进行的义务；业务部门和开发部门都有做好本职工作，完成本部门工作计划并支撑公司经营目标的义务。同时，作为职场中人，我们也需要尊重和平等对待他人，谅解他人在工作中面对的问题和困难，在完成本职工作的同时，提供应有的支持和帮助。
从义务的角度面对需求变更问题，业务部门不能认为需求随意更改是理所当然的，需要了解和尊重开发部门的工作，开发部门也要理解业务部门的工作性质，耐心了解业务，避免推诿和对立。这样看来，从义务的角度分析问题，核心是突出人性光芒，感召人与生俱来的道德感、责任心去破解问题。
3. 当今世界什么奏效
现有业务规则发生了重大调整需要系统紧急配合修改；公司紧急推出一项业务促销活动需要系统能够密切配合跟进并跟随业务发展状态及时优化调整。反之，新的业务策略所要求的系统变动会严重影响现有业务并造成损失。我们都必须面对一个充满不确定性的外部世界，因此我们的计划和行动有时候不得不对现实做出让步。这就要求我们，在做好自身的同时正视现实、审时度势、权衡利弊、灵活调整及应对。
4. 我们是谁
我们是一家什么性质和规模的公司？不同的公司规模、业务特性和生存环境对系统的稳定性要求截然不同。整个公司的氛围是偏向于稳定还是开拓？公司高层对于系统的基本看法和要求是什么？这些外部因素也都是我们在面对系统开发时需要考虑的因素。还有，我们开发团队成员的经验水平如何？对业务的熟悉程度怎么样？这些也都决定了我们在系统迭代时采取的策略偏好。可见，我们在采取行动策略时，还要充分考虑内外部环境和组织的现状、特性、价值观等等。
5. 我能接受什么
分析完以上所有因素之后，我们最终需要做出决定了。这个决定一定是经过深思熟虑之后做出的，可能带有一定妥协和折衷的成分，但一定是对我们来说最好最能够接受的。一方面，我们需要在开发部门内部进行宣导和教培，让大家明白需求有变化是常态，俗话说唯一不变的只有变化。要在架构设计和日常编码工作中注重灵活性、通用性。同时也要跟业务部门保持密切沟通，了解未来发展的业务方向以及对系统的相关要求展望。如果预期业务迭代确实比较频繁，而现有开发团队的结构、能力不相匹配，就要及时跟上级沟通，计划开展团队提升或人员招聘工作。另一方面，我们也要通过组织培训、沟通咨询会议等方式，让业务部门更多了解系统功能以及系统开发工作，让他们认识到需求的提出到实现是一项严谨严密的工作流程，太过随意的需求更改会造成极大的系统隐患以及对开发团队士气的打击。最后双方一起制定出一个合理高效的工作交付流程，最大的满足整体目标的推进和达成。我能接受什么，没有固定答案，其实它就是综合以上各个因素，经过通盘考虑后得出的那个我能想到的最好的并愿意承诺和践行的选择。
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