8月8日晚间，华为总裁办再次转发一篇首发于 2016 年、由任正非签发，标题为《华为到该炸掉研发金字塔的时候了》的文章在心声社区上传播，本次签发人还是任正非。一时间，在圈内引发热议，转载以及各类抓热点的文章纷纷出炉，但很可惜，几乎没看到有人从质量角度来读这篇文章的。当我把原文转到我软件质量群时，群里有位软件QA同学又开始焦虑了。提到：“其他的暂且不说，在文章里有三个地方提到了QA或者质量管理，看出了去QA化的意图。1.QA审计；2.质量大会；3.QA人员是业余选手，不懂开发，最少应该是测试。这样子又回到软件质量从业人员经常经常迷茫的一点，怎么样做一个有助于产品及交付有益的人？”
心声社区转发这篇文章的前两天，华为刚发布上半年经营业绩。上半年，华为实现销售收入 3204 亿元人民币，净利润率为 9.8％。但消费者业务受到明显影响，今年上半年，华为消费者业务收入为 1357 亿元，同比下降 46.95％。
4月12日，华为轮值董事长徐直军在2021年华为分析师大会上表示，华为面向未来的关键战略举措之一是优化产业组合，增强产业韧性，包括三项具体措施：一是强化软件；二是开创和加大对于先进工艺依赖性相对较低的产业的投资；三是持续加大智能汽车部件产业的投资，尤其是自动驾驶软件。据徐直军介绍，华为强化软件主要从两点入手，第一点是提升软件工程能力。第二点是研究在软件产业方面还有哪些机会，一旦找到这些机会，华为就会加大投资，提升软件与服务的收入占比。徐直军称，2018年11月底，华为董事会通过一个决定，投资20亿美元来提升华为公司的软件工程能力。
从这些信息中宋老师谈谈我的理解。
01
为什么要炸掉金字塔
我们首先要理解金字塔组织到底有什么问题呢？
在工业经济时代，金字塔组织是企业获得效率的最佳结构。但这种组织结构有先天的缺陷，
1、横向协同会遭遇部门墙，常说的所谓分工明确，但实际在研发中是很难分清楚的。企业越大内部“墙”多，协同难度和复杂度就会呈现几何级增长。
2、纵向会遇到隔热层，根据组织设计原则应该是责权利匹配，在实际中很难落实。一方面是不愿意放权，一方面不相信下属，不敢放权。
员工要完成工作，必然会需要平级专业部门的协同，也需要上级领导的授权支持，如果2者都出现困难的组织，必然出现，员工怨声载道、感觉自己怀才不遇、每个人都喜欢高谈阔论不愿意躬身入局实干，本质就是怕担责。长此以往，大家都变成职场老油条，甩锅高手。
大家想想，一旦企业要创新，创新的人就必须做之前没做过的事，自然就要多一份风险，做好了没什么好处，做的不好还要担责。这也是大家经常说的，做的越多错的越多，因此，大家都只愿意待在自己的舒适区。
其实面对如此困局，管理界给出2个解法：
一个是流程，解决横向专业协同拉通的问题；
一个是KPI管理，由上至下的目标分解与牵引；
但实际中，大家又抱怨，流程僵化的问题，而KPI又导致强化了部门墙，因此，现在业界并没有好的方式来解决这个问题。
平心而论，华为已经是国内企业的组织管理的标杆，依然还是面临同样的问题，但可贵的是，任正非并没有熟视无睹，而是选择直面问题。
华为CT发展之路遇到极大困难，正积极向ICT转型，其中软件是其突围的重点方向，而软件不确定性更高，变化更快，对组织的灵活性要求更高，需要组织扁平化提高沟通效率，金字塔组织结构很难适应这种快速变化的环境，因此，进行组织升级成为其必然选择。但毕竟，华为软件开发与互联 的软件开发还是有较大差异，不能完全用互联 软件开发模式来硬套，期待，华为在推动组织变革以更适应软件开发的场景方面有创新性建树。
02
金字塔里的质量人员路在何方？
仔细阅读全文，其中提到与质量管理相关的正文与评论，宋老师做个摘录与点评：
安全红线耗费资源巨大安全红线的目的是防止产品出现安全漏洞，初衷是好的，但执行起来相对比较僵化，效率也低。试想一个互联 产品为了过安全红线一个版本等一两个月，根本无法生存。
建议参照一些先进公司的方法，把安全意识教育和SDLC（安全开发生命周期）融入到员工日常开发习惯中，在开发的同时进行测试和督促整改，对于一些红线达标比较好的部门，可以适当放松以加快交付，检查出问题，相应的问责机制要严格。把安全意识充分融入到开发者的血液中，让安全红线检查“形同虚设”。
点评：
这里文中的安全实际是指的软件安全，但安全本身是软件质量的属性之一，因此宋老师把这段依然纳入软件质量范畴。
但第一段描述，宋老师并不太认同。因为很简单的道理，如果互联 产品中有一个非常高危的漏洞，你要不要改了后再发布？产品发布与否，是基于经营业务各维度综合考量的结果，包括，安全风险、时间窗口、其他业务属性。不同业务形态，对风险的容忍也是不同的。举个常用的例子，乞丐需要买保险柜保障安全吗？富豪需要买保险柜吗？
另外，安全与效率，确实存在一定的冲突，会导致效率降低。不同业务特性或者企业发展阶段，必然会采取不同策略，有些可能风险优先，所以，先控风险，再逐步改善效率。有些，可能是先保障效率，再加强风险控制建设。
另外，从事后控制到预防，需要一个逐步提升和改进的过程，不可能一蹴而就，无论从质量管控完整性角度或者从软件安全开发角度，安全红线依然是必要的兜底措施。不能因为执行中有一些问题，就极端化。
评论区内容：公司现阶段，不管哪个层级的管理都不会重视这个问题，有的都是各种浮躁的发文研讨运动和各种浮于表面的质量检查。最无语的是发起和评价的人都是不懂具体技术细节的人。其实我说的是QA
点评：
这里直指QA，但相信很多QA人员尽管感受很不好，但内心其实也是认同的。因为，很多QA人员，自己也觉得自己做的检查，就是浮于表面的，自己就是不懂技术细节的。
但大家也要认知到质量检查其实是有价值的，但取决你是否达到下列目的：
1、使得风险及早发现以实现过程的可控性。什么是可控，就是风险出现时我们还有时间和空间去纠正，防止风险对质量目标造成影响。如果总是在最后大家都没法纠正时候，才发现风险，然后让老板做艰难的决策，固然是业务部门问题，但QA也得反省，这样的质量检查是否浮于表面了。
2、执行与策略计划的符合性，这个是有价值的，因此在PDCA循环时，当我们发现目标实现有差异时，有2种可能，一个是策划不对，还有一个是执行不力。通过符合性检查，我们做复盘时，可以更好确定偏差的原因。为下一轮策划做好决策支撑。
要做好上述2点，是需要熟悉行业、理解产品业务，还要不断积累经验，事前做好谨慎的分析与策划。但是我遇到绝大多数QA人员，很多就是，拿着一个通用检查单，对着打标签。
至于不懂技术细节人来发起评价，其实是很正常的。不懂技术细节，对专业能力评价可能不行。但很多时候，QA评价实际是对过程质量与结果质量绩效的评价，不管你技术细节如何，你的工作结果的价值与客户期望的差距，并不需要了解多少技术细节。当然你能了解技术细节，更利于你做“好“评价模型。
评论区：领导以为给个人就能编码，不知道编码才是所有事情的核心，所以各个产品不停的重复犯错，所以公司各级每年都要开狗屁没有用的质量大会
点评：
华为质量大会在外界看来是一种质量文化宣传活动，有助于提升业务人员的质量意识。当我们也要认识到，仅有质量文化是不够的。没有从 人员能力、工具方法、流程三个方面立体的构建组织能力，质量依然无法提升。
所以对QA人员而言，质量大会有必要做，但更重要的是管理机制与工程能力的建设。
看看华为项目中PMO的多寡，就知道效率高低。项目管理还有个专门的职业通道呢，数数就知道了。互联 公司哪有什么PMO，QA也是测试人员，和我们的QA也完全不一样。
点评：
这位评论者，就略显偏激。实际上，互联 公司也有PMO，也有与华为一样的QA人员，而不仅仅是测试人员。
其实正文与评论中对于QA工作的一些批评，确实是存在的，但也要辩证看待QA的价值。QA这个岗位角色的设置对组织是有价值的，但如果这个岗位的人，做的事没价值，连累QA都没有价值了。QA人员，在抱怨这个职业同时，更重要的还是要提升自己工作的能力，做有价值的质量工作。
华为金字塔组织升级，必然会向更扁平化、云化方向发展，QA部门的监控职能就会弱化。华为一直强调，无依赖的市场压力的传递。必然要求每个人都能为团队创造价值，或者你能提升团队创造价值的能力。如果说，在华为原来在CT领域的软件更求稳，那么在ICT领域，可能追求的是又快又稳，目标不同过程就不同，组织结构就要调整适配。
同样的，金字塔组织里的QA，也需要应变而变，在新的环境下，重建自己的核心能力，实现自己的价值。
下图是作为，软件QA应该具备的能力层级，希望给大家一些参考。
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