： 铁杆群4 地产成本圈
“头脑风暴法”，是面对任何难题还可以举重若轻的方法，你再也不必一个人冥思苦想，孤独“求索”了。
时间：2017年8月30日~9月22日
空间：精英群4发起、地产成本圈全体讨论
发起：赵巍
主编：胡卫波
史上最严环保督查之季，工厂限产/停产，可能要停工6个月之久！
百度文库上“涨价通知公告”的样本下载持续升温！比价格上涨更狠的是“有价无市”！
建安成本要增加是肯定的，而且可能只算小头！
财务成本、违约罚款才是开发商的泰山压顶。
——在开发商面临更大损失的情况下，如何处理承包商的费用索赔？
——在离春节还有不到5个月的情况下，如何处理承包商的费用索赔？
这考验着我们每一个人！
面对极端情况，就需要非常之智慧——集众人之智、破同行之困，且看我们如何解。
源起
2017年，是《国务院大气污染防治十条措施》（简称“大气十条”）第一阶段目标的收官之年——第一阶段目标的考核年。
在“大气十条”设立的京津冀空气质量任务尚未完成的情况下，考虑到下半年逐渐步入供暖季，环保压力会更大，因此环保政策将持续收紧，以实现“大气十条”的政策目标。环保部发布《京津冀及周边地区2017-2018 年秋冬季大气污染综合治理攻坚行动方案》。
关键词：“6个月”、“2+26城市”、工厂限产/停产、工地停工。
多位业内专家认为，环保限产措施收严，将对钢铁有色、化工、建材、医药行业中的相关限产产业形成供给端收缩，产生推升价格的预期。（from今日头条、水泥人 ）
我们先总结一下这次环保风暴的基本特征，帮助我们全面地、深刻地认识：
?全国性：目前已不仅是“2+26”城市，山东、河北等城市也同时跟进环保措施。
?长时间：从政策文件上看，从2017年10月至2018年3月，长达6个月之久、且跨过春节材。
?大范围：涉及到的生产要素和工程材料包括沙石等地材，更包括水泥、钢材、砌体、陶瓷、铝材、玻璃、铜等几乎所有材料，特别还有土方工程。
2017年9月15日
无锡市全面调整商品混凝土保本价，其中建筑工程用普通C30砼的保本价调整为400、济南已过500元/m3。
2017年9月12日
宝钢发布10月份价格调整公告：内销价格在9月份基础上厚板不含税基价上调300元/吨，上涨8%。
2017年8月26日
正泰电缆发布调整产品结算价格的通知。
2017年9月15日
佛山市新兴业玻璃发布调价通知：因原片价格上涨40%且还在继续上涨，所有即日以后下单的玻璃价格重新调整，以当日 价为准。
2017年8月18日
不锈钢带价格飙涨，2个月上涨40%。
2017年8月30日
上海ABB电气调价公函：上涨8~12%。
9月9日，原材料涨价后，如何处理承包商索赔？（点击阅读）这篇线上讨论稿推出后，受到4800多人阅读，近100人又在我们6个群里讨论、留言。
9月15日，各路行政指令集中出台，为打好“蓝天保卫站”，史上“最严停工令”、史上“最严限产”、各种调价公告。。。。。。
地产成本圈微信群聊更热了。
一、界定问题
问题：材料价差涨幅太大，按合同调差金额比市场实际调差金额少500万，差异巨大，施工方不肯按合同执行调差，如何处理？
这类事件的处理一般是这样：当材料涨价时，合同内有涨价约定按合同执行。涨幅与信息价相差不大时，可按材料信息价执行。涨幅太大超过合同约定及信息价时，可根据市场每天涨幅加权平均后协商处理。（by tao）
二、分析原因
因政策性重大事件（全运会、城市创优、环保督查等）导致地材价格短期内大幅上涨，而造价站的信息价与市场脱节或滞后。
（下面这位同行的提醒非常重要）上面说的都很好。但是个人觉得，有一个前提被忽略了：市场材料的真实涨价程度。价格调整中经常会出现价格调整，超常规异常价格调整问题，最重要的就是做好市场真实价格的调查，其次才是谈判摸底技巧的运用。（by尘飞）
上面讨论过程中，施工单位表示c30价格涨为500，那么商砼站真实的价格是多少。如果真属于政策型价格上涨，本月行业价格与市场脱节，那么后面几个月的砼价格上涨也会反映。为何不看看后面几个月的砼行业价格是否上涨。如后面几个月的砼行业价格上涨，做一个备忘录本月价格按后面某个月价格执行似乎更好处理一些。怕就怕，价格也上涨了，到实际没涨那么多，而成本并没有去市场调查价格，而是简单的想通过谈判摸底。（by尘飞）
讨论中提到一个非常好的课题：
合同管理与项目管理的关系？
我们不妨想想：
1、对于调差争议的处理，从合同管理角度而言，按合同约定的材料调差条款调整价差，是否就是完全符合契约精神？
2、为什么从合同管理角度正确的，从项目管理角度考虑就无法执行？
合同管理是项目管理的其中一个方面，合同管理服务于项目管理。理论上如果合同管理是符合契约精神的，就应该促进项目管理的。
那么，为什么会出现严格按合同处理就不利于项目管理呢？
这里“合同”有一个“大合同”与“小合同”的差异，死守那份双方签字盖章的合同是“小合同”意识，而跳出看得见的合同条款、全面理解和遵循合同法的精神就是“大合同”意识。
必须遵守合同，但合同要尊重事实，原则是以事实为基础的，不能就合同谈合同而狭隘地理解合同。（by深圳jack）
（by山东于宁提供了济南的一个诉讼判决案例）
不论是尊重合同，尊重契约精神，还是变一次性搏奕为重复性搏奕，引导乙方用长远的眼光来处理争议，终其结果，甲方都要清楚：让施工单位不赚钱可以，但是让其亏钱做，有点不现实！成都与你们说的其他城市一样，环保整治、督查，是全国性的。我也了解了成都部分房企，不管合同写的条款多苛刻，在全国性的材料供应市场发生不可预计的突变大背景下，这段时间的材料都是按实调整了！（by成都wuhr0508）
【环保督察导致全国大范围材料爆涨的调差】感觉有点游走于合同不可抗力的政策影响的边缘。如果单价固定总价包干或者有x%的调差比例，甲方应该可以在合同随便找出一个不给调价的条款或者按不符合市场且滞后信息价调，但是有些特别大的风险可能已经超过乙方的承受范围，应该不符合合同法公平公正的前提条件，个人认为双方各自承担一些应该算折中。（by成都M.K）
下面这位朋友的意见值得赞赏——“情势变更”：
小结：合同管理隶属于项目管理、服务于项目管理。死守那份双方签字盖章的合同是“小合同”意识，而跳出看得见的合同条款、全面理解和遵循合同法的精神就是“大合同”。
讨论提到的“长期合作”、“后续吸引力”涉及到博弈论中的策略问题：
一次性博弈 or 重复性博弈？
一次性博弈：即“一票生意”，合同双方只有短期利益，没有长期利益。
重复性博弈：即“长期合作”，合同双方存在着短期利益和长远利益的均衡，长期利益对短期行为有制约作用，双方都有可能为了长远利益牺牲短期利益而选择不同的均衡策略。（by百度百科）
我认为，在争议处理过程中，需要首先做这样两件事情：
其一、选择策略。判断争议双方的此次博弈是一次性博弈还是重复性博弈，以此选择谈判策略。甲方考虑：今后是否还给乙方投标、中标机会？乙方考虑：今后是否还会参与甲方项目的投标？
其二、创造条件。主动为重复性博弈创造条件，引导乙方用长远眼光来缩小争议，以长远利益化解短期矛盾。可以利用行业交流平台的作用来制约不诚信的对方，变公司内的一次性博弈为行业内的重复性博弈，促使双方都采取合作姿态；在供方管理策划、合约规划中，应尽可能为重复性博弈创造条件，减少“一锤子买卖”的数量，特别是容易有争议的合同。
若双方都抱以长期合作的心态和行动，则甲乙双方的博弈就是滚雪球的原理，滚为一体、不再分你的我的，有共同的目标、甚至价值观——战略伙伴。（by赵厅伟）
对甲方项目有长期期待的承包商，只要补偿合适（非全额补偿），他们是可以接受的。（by赵志鹏）
富贵结朋友，困难见真知！何以体现战略合作，就是在这样的特殊事件以及非常时期才能显露无疑。（by赵厅伟）
双方博弈，不能一对一去谈，在结算时再与对方博弈。（by重庆海贼王）
——因为甲方的“势”在开工后变弱，因而不能一对一，而要多个争议打包谈判，没有筹码不要谈判；同时，将争议处理时间尽量缓到完工后，此时甲方又取得了“势”。这是对谈判时机的把握。
招标阶段决定了一个项目需要解决的争议数量及争议处理的难易度。做好合约策划和招标管理精细化，就是做好合同争议管理的事前控制。
合同编制前应预估到后期可能会引起造价变化较大的原因，然后针对各种变化原因制订主要材料的调价公式。双方承担风险在合理范围内不予调整，如果约定太死，出现类似”所有、包括但不限于”的话，就会失去调整的可行性，对双方都是一种折磨一一执行过程中，甲方修改就是违背合同，乙方一看修改无望就会偷工减料或拒绝配合——双输的局面!（by南阳布衣）
国标清单也明确了，风险不能是无限风险，不能包含这些字眼，较真起这样的霸王条款，乙方在官司中不一定会输。（by成都 M.K）
上述观点，让我又想起尹贻林教授所倡导的“基于信任的柔性合同”。下面先来看看“刚性合同”的弊端：
鉴于目前采用的刚性合同有各种弊端，尹教授建议：发包人采用信任策略，选择柔性合同，嵌入再谈判程序，区分可补偿与不可补偿对状态差异实施补偿，诱致承包人完美履约，实现项目价值。
小结：在一定程度上，招标是争议的因，招标管理是争议处理的事前控制。
1、合约策划在很大程度上决定博弈双方的大格局，决定了双方处理争议的出发点；
2、合同条款的预见性、完备性决定了合同争议的数量；
3、合同条款的合理性决定了争议处理的难度。
回到讨论主题——合同争议解决，其基本思路：
双赢，是良好意愿。
合同管理是为了促进双赢，那么双赢是否有前提条件－甲方项目赢利？
出发意愿决定了争议解决方式的选择和争议处理的大致走向。（by耿志鹏 ）
这个怎么说好呢，材料价格上浮，施工单位想超越合同加钱，甲方在没有获得额外利益的情况下加钱，这个问题双方的思考方向是相逆的，具体要看各方的心态吧。如果大家都抱着亏一点差不多就行了，还好解决，如果双方都抱着一点都不能亏的想法就不好办了。毕竟，价格上涨没有给任何一方带来额外好处，如果甲方能把风险转移倒还好说。看双方博弈心态了。（by杭州张道伟）
合作共赢、风险共担是原则。面对涨价潮，乙方不要满口要价、涨价部分能保本就不要再想盈利了；甲方也别想着强压，毕竟让乙方赔钱还干好活也不现实，契合点很重要。（by Atom）
换位思考，是出路。
但换位思考是双方的：
（1）甲方：这种问题是非乙方原因的客观事件造成的，不是乙方责任。
（2）乙方：这种情况也是甲方不愿意看到的，不能以卡进度来促进协商。
小结：甲乙双方之间的价格博弈，共赢和换位是出发点，但契约与合规是锁链和红线。（by广州成本Lydia）
讨论提到“底线”与“权限”，值得我们重视：
1、底线
合同双方对争议的处理肯定是有底线的，我理解的底线有两个：成本底线和原则底线。相较而言，可能原则底线更关键。
底线，影响“争议能否解决”。所以双方在争议解决过程中都在做一件相同的事情——“摸底”。
例如，中字头企业追求成本平衡，对于不可预见、不可抗力因素出现的材料上涨，对成本的增加肯定会想办法解决，一是与发包人沟通协商得到一部分补偿，二是和他们的供应商沟通看是不是能控制供应商价格，他的供应商也是长期合作单位。第一点与发包人的协商解决成了承包人的重点工作。（by耿志鹏）
——为我们提供了摸底的具体案例，了解对方的解决方案很重要。
这个问题的处理上私企和国企关注点不一样，不同项目也可能有区别，这直接影响到谈判的底线。但是作为成本管理者提出解决方案时不能以底线为前提条件，底线也不是由我们来定的，我们的底线就是合同，但项目和公司的?线就不同了。(by我武惟扬)
我们首先应该迅速在谈判中摸清对方的底线，不搞僵化，然后根据自身公司和项目可能的底线提出不同的解决方案。调价与不调价，调多少，怎么调，会影响到什么都应该是我们应该考虑的。当你把这些都搞清楚以后，公司和领导的决策自然也就出来了。(by我武惟扬)
2、权限
相同道理，甲乙双方都有处理争议的权限问题。乙方可能在项目经理部层面解决不了，甲方也可能在项目公司层面解决不了。
争议的解决，是例外事项，争议的解决方案如何面对多轮审计？用集体决策会议纪要的效力是否可以超越合同约定？国企尤为明显。（by广州成本Lydia）
权限，影响“争议何时解决”。
小结：契约与合规是合同争议处理的锁链和红线。我们在处理争议时必须有底线、有权限，既是我们的专业本职而有利于解决争议，更是保护自己而不致陷入困境。
“领导很重要”——（被采纳为最有价值回帖）
——为什么？
今年5月底，我在知乎Live上分享过一次我对成本管理的理解，其中我借用项目管理知识体系指南（PMBOK5.0）中“干系人管理”的内容于成本管理上——所有成本的背后不全是技术条件，可能更多的还是人的因素。
而“领导”是其中至关重要的一个人，如果按权利/利益分格来划分，是属于权力大、利益大的第一优先管理的干系人。
所谓“决策挣大钱”，我认为这里的决策既指“决策阶段”，也指“决策者”。
争议处理是一件极有难度的事务。去年底、今年估计类似案例会很多，这对甲乙双方成本人员、决策领导、公司都是考验，既要合规，又要双赢，本位底线不能突破，又要换位双赢思考，样样要周全。阳光博弈，客观适度处理是上策！ （by乔）
——一个决策者的思考角度。
小结：先人后事，七分管理三分技术。
1、先人后事。在合同争议处理这样复杂的事务上，用好人、管好人至关重要，在处理事情之前先理清：有哪些人涉及其中，哪些人可以帮我们、对争议处理影响很大而需要重点照顾，哪些人需要我们去协调。
2、七分管理三分技术。技术性工作相对简单、容易做到，算清楚争议金额大小、理清合理范围是争议处理的基础，而争议处理的难度并非技术问题，是利益问题、人的问题，需要协调管理。
关于打官司这条路是否行得通？
大多数朋友都赞成这个观点：“打官司是两败俱伤的事情”。也有一位朋友的观点值得记录下来：
其实打官司也不是最坏的打算，某些国企甲方喜欢打官司，审判结果一出来就有理由给乙方钱了，还不用担心审计。其实所有的解决办法核心就是一条，成本最小化，只是这个成本不仅是公司实际支出的钱或者工期，还有的是公司领导承担的政治风险和审计风险。（by可乐罐）
结论部分
三、制定对策
面对这种“史上未曾有过的情况”所造成的涨价和停工索赔，该如何处理？
在坚持基本流程的基础上，头脑风暴式讨论形成的在处理此类争议时的基本思路、关键工作、注意事项将助我们一臂之力、从容应对。
1、基本思路
●公司总领全局，把握总体方向。全国性事件将引发的索赔潮需全国性全局布署应对策略，提前制定公司最高层面的处理原则、程序，特别是分清轻重缓急、确定优先原则，比如战略单位/非战略单位、时间紧迫/不紧迫、金额大/小等，同时还要提前做好应急预案、调整资金安排。
●双赢是良好意愿。双赢的基本内涵：“赢者不全赢，输者不全输”、“和谐与竞争的统一才是企业经营的最高境界”。不能共赢的前提下至少共亏，从甲方角度，对施工单位适当进行成本的补偿，而非利润的补偿。（by人口丁
）换位思考是出路，但换位思考是双方的换位思考，只有一方的换位思考解决不了问题。
●以长远利益化解短期矛盾是争议解决的策略之一。只有在重复性博弈的情况下，双方才有可能为了长远利益而牺牲短期利益，从而采取合作姿态。
2、关键工作
●取证：主动协同相关部门和单位收集资料，全面、客观记录情况，使争议双方能有一个共同确认的事实作为谈判基础。
●摸底：需要做好三个方面的摸底（1）争议处理对工程、销售等各方面影响程度的评估；（2）双方立场下的实际损失，做好成本测算与数据分析，特别注意厘清受损范围和界面；（3）对方的基本态度、甚至谈判的底限和权限，做到知己知彼，为更高层级的洽谈提供信息支持。
●提案：项目公司成本部至少提出三个合理化的解决方案，供管理层讨论、参考、决策。每个解决方案均需全面考虑项目管理的各个方面，充分说明利害关系、谈判提示。
3、注意事项
●保护好自己——注意主动防范合规性风险——”如何回复审计？”，要有底线意识、权限意识。
●管理无定式，适用是王道——没有标准答案，公司情况不一样，处理方式不一样。注意国企与私企有别（国企关注合规、私企注重效果）、我司与他司也有别，民企转国企的同行们则要格外重视。这里特别提醒国企项目的争议处理方案最好有审计部门或当地建设行政主管部门的意见。
●适时谈判才有“势”——谈判时机的把握对于争议处理双方都至关重要。没有筹码不要谈判；不到良辰吉日不要谈判，甲的“势”的变化是：签约前强、开工后弱、完工后强。
●把困难考虑得更多一些——面对这种“史上最严”、加之时间点敏感，各种意想不到的情况都可能出现。比如现在承包商委托“索赔顾问”情况开始多见了，就对开发商的管理提出了更高的标准。
●不到万不得已不打官司——两败俱伤的事情不要做，能不打官司就不要打官司。
还有没有考虑到的地方，欢迎留言、继续讨论。
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