电企业的综合能源服务别的企业是否能模仿？

分析南综合能源的上市之路，其为重资产型的综合能源进行了辩护，这里有几个观点值得进一步讨论。

一、电综合能源的战略意义是什么

曾经不止一次的被朋友问到，南的综合能源业务模式是否值得跟随？他们的“综合能源”是不是一个“战略性的新方向”？

这些业务在“综合能源服务”这个概念提出之前早已有之，而从技术、业务模式方面也没有太大的创新性。

当然没有创新性也可以，就像中节能集团很大一块业务是房地产，虽然它是“节能”公司，项目只要赚钱就好了。南能源盈利性不错，成长性可以，短中期来看业绩也没问题。

所以目前的电综合能源业务，是一种成熟的，存在几十年的投资业务模式，只要有好项目就值得投资，但是你硬要说它是战略性的，代表未来方向的转型，就有点言过其实。

电公司的综合能源的战略定位是很高的，要成为未来的“平台化”企业，承担企业转型的重任，而平台化本质上就是一种商业模式的战略创新。

于是吃瓜群众们就有点小失望，就像被预告片吊足了胃口，忽然发现正片无比平淡…….

平淡就平淡吧，承认战术上的平淡就好，吃瓜群众的心里预期也要降低一下。

二、投资和运营的关系

1、综合能源的服务和投资并不是对立关系，但是有主次关系，目前综合能源以优质项目投资为主，运营是辅助。所以目前主流综合能源算不上真正意义的服务。

3、运营是另一个层面的问题，“运行”+“营业”才是运营。效益分享型的EMC之所以投资属性占主，主要是以“确定的节能量”为基础，然后与被投资的对象进行分成，这种相对静态的收益模式目前遇到的阻力可能会越来越大，因为它忽略了企业日常运行的动态性。

比如疫情来了，商场关门了，你说降低的用电量是因为节能技术好么，很多EMC的纠纷就在这里。

所以现在越来越多的节能公司开始尝试真正意义上运营业务，即“能源运营服务”，业主把能源设备托管给节能公司，并且按照能源使用量多少来进行付费，节能公司负责提高能源效率以降低运营成本。

这时的商业模式就发生了改变，不是一种财务投资获得稳定收益，而是把设备改造作为成本，而把服务收入作为盈利，这才是真正的运营。我认为这可能是节能服务未来的重要方向之一，这是一种商业模式的创新。

我文章所说的“重投资、轻运营”，其实说的是项目商业模式的客观差异，并不是在主观批判哪种模式，就战术而言，企业赚钱就好了。

至于具体到一家公司是不是重投资、轻运营，只要看一下公司财务表的资产折旧成本和运营成本占比就可以了。

三、创新是综合能源服务企业长期发展的原动力

“奇点能源”一文对综合能源企业的研发成本减少也做了辩护，意思就是“先把业务做起来，以后再看创新，避免试错”。

其实这也是综合能源领域很多企业的心态，特别是国有能源企业，由于风险厌恶的文化特性，宁可选择经过长期检验的、成熟的业务模式和技术模式，把创新和战略的转型停留在汇材料里。

但是经济发展理论告诉我们，创新始终是一个国家、一个企业长期战略发展的源动力，文章再怎么辩解，始终无法“回避电综合能源公司在综能领域核心创新匮乏的事实”，我认为这才是制约两公司综能业务长期发展的核心战略问题。

最近和某地市供电企业的综合能源业务人员交流，他们说：基层综合能源业务人员经常不被待见，不被用户待见、不被营销部门待见，也不被集体企业待见，业务做的快抑郁了，都快坚持不下去了。

我认为创新也是鼓舞企业、鼓舞团队前行的最大动力之一。作为电力行业龙头标杆的电企业，应该在综合能源业务领域的创新方面有所动作，这也是广大人民群众的期待。

当然创新包括很多方面，技术创新、业务创新、商业模式创新等，技术创新只是其中一部分，如果暂时无法快速掌握核心技术，不妨在业务和商业模式等方面做一些创新的探索，比如运营技术（OT）的创新也是巨大的，战略级的创新。