探秘全球第一奢侈品帝国LVHM：并购“五步走”品牌经营法则

“贵族”出身,长期持续稳健增长

在全球任何角落,LVHM(路威·酩轩集团)都是奢华的代名词。1987 年 Moe?t Hennessy(酩悦·轩尼诗)与 Louis Vuitton(路易·威登)合并成立 LVMH。

1854 年 Louis Vuitton 先生在法国巴黎创立 LV 品牌,崇尚简单的哲学,恪守创造经典的理念,再加上其皇室印记,使 LV 在当时就已经迅速成为上流社会的拥趸。而“结姻”的另一方 Moe?t Hennessy 是全球顶级葡萄酒集团,酩悦和轩尼诗都始建于 18 世纪中叶,品牌历史已逾 250年,曾经长期作为欧洲许多皇室的贡酒。如此背景,LVHM 实可谓出生豪门,血统高贵。

LVHM 的销售业绩配得上其辉煌的背景,近十年 LVHM 销售一直稳定增长,即使在 2008 年金融危机之后奢侈品行业遭受打击,全球很多品牌销售额均有不同程度下降的情况下,LVHM 依然岿然不动。

多品牌战略分散了周期风险,公司总能找到新的增长点和市场。

公司营收从 2007 年的 164.8 亿欧元一路稳定增涨至 2015 年的 346.6 亿欧元,CAGR 高达 10.13%,同时毛利率 10 年内始终保持在 65%左右高位,销售拉动净利润呈总体增长态势(2014 年净利润中包含与 Hermes 股权交易相关 26.77 亿欧元税后资本利得为非经常性损益,剔除该部分后净利润同比有所下滑)。2016 上半年营收 171.9 亿欧元,同比上涨 3%。公司销售增长稳定确有保证。

70 家知名品牌,5 大品类,全球第一奢侈品集团当之无愧

LVHM 从合并建立至今近 30 年间,已经进行了 60 余次并购交易,集团在其目标领域内采用鲸吞式收购举措,堪称奢侈品行业内大杀四方的巨人,一桩桩眼花缭乱的并购造就了 LVHM 现今几乎实现奢侈品行业全品类覆盖,其旗下 70 家全球知名品牌共同构建了一个前所未有的奢侈品“帝国”。

LVHM 把自己所有品牌分为葡萄酒和烈酒、时装皮革制品、香水与化妆品、钟表与珠宝、精品零售 5 大品类(集团官方 站上还有“其他活动”一项品类,包含意大利知名甜品 Cova、荷兰高端游艇制造公司 Royal VanLent、艺术和文化的视频 站 Nowness 以及几家杂志 纸,但该品类详细销售数据未在集团年 中披露,占比较小)。

五大品牌基本涵盖奢侈品行业所有领域,能最大限度地满足消费者各项需求。

葡萄酒和烈酒跟香水与化妆品占比相当,而钟表与珠宝因为当前品牌较少故占比最低,在 10%左右。

LVHM 并购法则详解

在打造并管理这支全明星队伍方面,LVHM 形成了自己一套独特的并购逻辑及并购后的经营技巧,其精髓由 1987 年合并之时所奠定的并购术一脉相承。

集团传奇掌门人伯纳德·阿诺特同时也是集团并购策略的推动者、并购历程中的灵魂人物。“没有不好的品牌,只有不合格的品牌经理”,作风强硬的阿诺特对于自己集团的并购战略充满自信和坚定,其引人瞩目的成就使得 LVHM 的并购策略成为行业历来关注的重点。

总体看来,LVHM并购法则确实有迹可循,自成风格:

(1)把握并购时机,在行业和公司低处出手,控制并购成本

选择公司价值比较低时并购是常用方法,LVHM 恪守此规则。历史上 LVHM 有两次较大的并购风潮,均发生在经济低潮期,分别是 1987-1988 年和 2000 年前后,在最生猛的 1999 年,LVHM 全年共吞下 15 个世界知名品牌。或利用经济周期处于低谷进行收购,或针对标的公司的资本结构或者制度设计漏洞袭击,或利用标的公司家族矛盾激化时出手,LVHM 在并购成本上的控制为集团带来了良好的并购效益。

(2)利用自身出色的品牌经营能力,化腐朽为神奇,收购一个做好一个

? 并购后“五步走”品牌经营法

低处并购决定了集团买入的品牌当前正面临着各种各样的问题,将其培育至利润丰厚、具备较大影响力的品牌绝非易事,而“点石成金”的品牌管理能力正是 LVHM 所擅长。成功的并购依赖精明的并购后经营技巧,据《新财富》杂志对 LVHM 并购后经营技巧的总结,总体可以分为五步。

前三步是管理技术的核心,挖掘新的品牌历史和品牌特质会让消费者重新认识这个品牌,提升品牌层次,

带来新的增长点,这个过程中设计师处于核心地位,本质上是由这些设计师实现对品牌形象和概念的重新塑造,为它们带来涅槃重生。

以女装Ce?line为例,坚持做好再并,成功率极高

LVHM 接手前 Ce?line 亏损达到 1600 万美元,集团任命时任 LV 二号人物让·马克·卢比耶负责 Ce?line 的运营,他挖掘出该品牌在 1945 年开业时曾是巴黎的高档鞋零售商的历史,于是他赋予 Ce?line 巴黎和欧洲复兴的象征意义,随即把 Ce?line 包装成现代奢侈品品牌,同时将其产品转化为利润率更高的皮具,提升了存货周转速度,从此 Ce?line 盈利能力大增,走上正轨。同样的手法 LVMH 在 Pucci、Ruinart、Zenith 等不同品类品牌上屡试不爽。

虽然并购数量着实不少,但 LVHM 始终坚持收购一个就做好一个,然后再并购下一个的节奏,在其优异的品牌运营措施下,绝大多数品牌都在被收购后得到长足进展。在 30 年的历史中,LVHM 基本上只吞不吐,仅有三个品牌被售出:Christian Lacroix、Ebel 和 Donna Karan。其极高的收购成功率令人惊讶。

(3)旗下品牌定位相当,强大实力构建奢侈时尚生态圈

虽然大多数品牌在低位时被贱卖给 LVHM,但不难看出,这些品牌的“底子”都是跟奢侈沾边的,它们的历史渊源和最初定位决定了其成为奢侈品的潜力或已经成为奢侈品。LVHM 并购恪守“不求最昂贵,但求最高贵”的黄金律,只要有贵族血统,即使家道中落,即使散落于世界各地,也是集团追求的目标。

LVHM 旗下品牌定位几乎全是奢侈品,在消费效应上能产生巨大的协同效果。奢侈品消费本身已经超越了功能层面,品牌间巨大的共享空间决定了 LVHM 众多品牌实际形成了一套奢侈生活方式与审美风格。挎 LV 和 Fendi 的包,用 Dior 的香水和化妆品,品酩悦和轩尼诗的葡萄酒,LVHM 强大的实力让集团其得以追求构建奢侈时尚生态圈的目标。

(4)保持品牌独立性,购而不并,不对外强调集团企业体系? 保持旗下各品牌的家族管理体系和主设计师

LVHM 在并购管理上最独特也是最明智的做法是尽量保持购进品牌的独立性,做到购而不并。从下属品牌角度看,LVHM 让旗下独立品牌充分自治,独立经营,各自发挥创造力。集团灵魂人物阿诺特曾表示:“正确的做法应该是让每个品牌拥有自己的一套独立的创新设计以及形象维护人马。我们让每个品牌的运作享有充分的自治权,实施高度分散的管理。”

具体做法上,首先 LVHM 保持各子公司的家族管理体系,因为这些知名品牌大多本来就是从家族产业起手的,LVHM 并不把自己的集团管理风格强加到子品牌上,这样子品牌的员工并没有强烈的在大型企业工作的感觉,这跟宝洁公司有所差异。然后集团允许子品牌拥有自己的设计师,让它们凭借各自独立的风格和特性吸引消费者,首席设计师的职位在 LVHM 并不存在。

集团进行整体资源整合,子品牌自由感与归属感兼得

集团层面的整合体现在整体资源如销售渠道、品牌推广以及人力资源(经营管理人员方面)。旗下品牌共享LVHM 强大的零售渠道,对于销售的促进是显而易见的。同时集团对于各品牌的打造能产生极强的品牌间协同效应,某些明星品牌能够拉动其他品牌价值。而集团在管理层面非常注重将成功的品牌经验在其他品牌间输送,这决定了具备跨品牌经营能力的人才属于集团整体整合资源之列。

消费者很少会知道 LV、Dior、Fendi 等品牌均是出自 LVHM 集团,这也正是集团为了保持品牌相对独立而故意隐去。对外,LVHM 不宣传自己庞大的品牌群;对内,品牌经理们不仅有背靠大树的安全感,同时还充分享有自由、激励和支持。这正是 LVMH 将自身定位为所有这些大品牌的拥有者的原因,也是其并购之道成功的诀窍。

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