企业运营七大指标系列文章四|划分产品等级，高效缩短毛利回收期

李东亮，Herblink 创始人及增长负责人

张北，前乐刻运动全国运营创新负责人、互联 增长专家

前文请移步：

总概：《Herblink 李东亮：企业运营七大指标及提升思路》

第一篇：《企业运营七大指标系列文章一 | 如何从用户、产品及市场角度将 MRR 最大化》

第二篇：《企业运营七大指标系列文章二 | 如何用tCAC更合理评定产品及业务表现》

第三篇：《企业运营七大指标系列文章三 | RGP拆解，快速实现PMF并提升边际效应》

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今天为大家拆解第四个指标 ——「 GMPP (毛利回收期) 」

GMPP 是指收回获取客户成本所需的时间周期，与 tCAC 两者并称判断项目优劣的最关键两大指标。

GMPP = tCAC / RGP (总客户获取成本/常规性毛利)

明显 GMPP 越短越好，回收获客成本的周期应该尽可能快。然而，很多产品我们按照“年度订购，预付费”的协定，客户往往预付了费用。这里一定要区分出 GAPP（预付款毛利 Gross Advance Payment Period ）不应该算在内，把焦点放在持续现金流，预付款毛利更像一个很好的增长点。

1. 从产品角度看 GMPP

我们将通过 Herblink 内部的产品星级（已脱敏）评定来分析 GMPP 。

我们相信好的功能一定像刀片一样薄、像针尖一样尖，同时还像杠杆一样可以撬动多个关联功能。反推一个重人力的项目，成为好项目的可能性远远小于一个小团队就可以实现的项目。企业运营中另一个关键考核点就是“有效成本“，这决定了你的 RGP 和 GMPP 的产出，人力组织架构的臃肿，往往会降低工作的效能，沟通成本、协同部门的沟通成本等，反而不如几个人的精干团队，产出会更高效。

图为 Herblink 1~5星级产品判定标准

Herblink 的每一个新功能上线，都会在新增、留存、转化、上一跳、下一跳等关键节点做数据监控（推荐使用 GrowingIO 做数据监控）。最终这些数据将与财务数据结合，按照上图的产品星级来决定这些产品是继续投入还是做产品优化，亦或直接砍掉。非底层功能，建议 3 星以下的产品直接砍掉，4 星产品优化，5 星产品持续投入。

我们须做好项目产品的推进计划，前置推进、盯出结果、快速试错、快速迭代。在启动层面要关注产品与渠道的关联，下面列出 3 点维度：

为了更好地帮助大家理解，我将通过实例对不同星级产品的 GMPP 进行分析。

1 星产品：生产管理系统

2016 年，我们创业之初犯了一个十分低级的错误，“拍脑袋做产品，凭感觉做运营”。

作为互联 跨界到传统食药品行业的先头兵，我们自认为互联 的一切都优于传统行业，尤其是信息的传递速度，一开始便选择做了生产管理工具。我们投入 200 多万元，将近 20 个研发人员研发了 8、9 个月，做了一个 40 多个子模块，600 多功能点的庞大系统。结果交给客户的时候，发现光是把核心功能给客户演示一遍，客户就全睡着了。

单是这个产品的直接收入，我们直到今天都没有收回来，一直作为附加值在产生利润，然而作为底层功能，我们又没法彻底砍掉。并非系统没有需求，而是一个庞大的系统，并不是设计出来的，而是通过一个个小的 5 星级产品组合，联动起来的。

3 星产品：边缘计算硬件

食药品行业的数据真实性，是国家很重视的一个指标。我们发现人工的数据抄录，存在大量的数据失真行为。那么有没有办法通过机器来采集数据呢？答案一定是有的。同时，这个产品还能联动我们生产管理系统，让生产管理系统的效率大幅提升。

我们便找来了华为的同学帮助我们做数据采集终端的的黑盒子，投入 70 多万，经过大半年的研发过程，产品终于投入使用。然而，我们却发现一个致命的问题：市场上有大量的设备厂商导致协议众多，我们还要一个个去兼容，并且一家家的厂家去合作。效率变的无比低下。

最终，我们自己做了主流的产品协议，小众的协议去代理友商的商品。这个产品我们在 18 年底终于做到了盈亏平衡。回头复盘这个产品，我们认为应该在一开始投入市场，发现效果一般的时候就去代理友商的产品。

5 星产品：展会助手

这是一个爆款产品。如今，“展会助手”已经成为我们这个行业的展会标配。项目本身投入资金大约在 3 万元左右，并且在展会结束后的第一个月便产生投入的 10 倍收益。

产品的源起，是我们发现展会现场的 络质量很差这个观展人的“Aha moment”。我们便与当地的第三方 络提供商合作，在展会布置了 100 个 ap 节点供展厅内的人们使用。使用的成本很简单，扫描每个展台的展商二维码，便可以获取免费 wifi 。假如收藏了展商、商品，或备注了商品的话，到达一定数据量后可以在 Herblink 的展台进行免费抽奖。

如何快速打造 5 星级产品请移步 <第三篇 企业运营7个关键指标 RGP（常规性毛利）>

到这里，很多同学已经明白我们的玩法了。那么，我们为大家做了什么，得到了什么？

观展人：

参展商：

Herblink ：

最后按照 GMPP 的逻辑给大家算一笔小账。

2. 从运营角度看 GMPP

从运营角度来阐述 GMPP ，我们可以关注以下这些：

很多平台会通过活动耗损（优惠券、折扣、反佣等）来快速获客，频繁的活动会拉长毛利回收周期，从 GMV 来看确实带来了增长，而从运营财务的角度分析，却拉长了 GMPP 的周期。

为了更快获客，平台容易进行的错误运营动作就是“低客单价快速获客，高客单价转化”，这个动作看似可以提高 GMV ，但要注意，低客单价进来的用户，对高客单产品的转化能力需要谨慎考虑，如果用户转化一旦断层，就会出现拉长 GMPP 的风险。

这里我们可以再看下关于第三篇文章 RGP（常规性毛利），作为运营者，除了考虑产品成本之外，也要去考虑人效成本，也就是产品效能和人力效能的产出比，我们把它叫做“有效成本”。

从用户运营的层面上来说，通过提高用户粘性和留存，带来新用户，也是可以降低拉新成本，有效提高毛利回收周期的路径。