战略的本质：战略调色板 一复杂环境中的最优竞争战略

地球上的每一个生物都有自己的生存之道，每一家企业都有自己的生存方式，达尔文的“物竞天择适者生存”不仅适用于生物系统，同样适用于经济系统。只有适应新环境的企业才能够生存下去，未来的商业环境充满了复杂和不确定性，企业家作为企业的掌舵人，能否根据外部环境快速的调整自己，适应动态变化的未来，是掌舵人必须要思考的问题。

战略是通往目的的手段，是取得最佳商业成果的方法，战略的选择决定了企业的生存命脉。在20世纪，出现了很多战略分析模型，其中迈克尔波特的五力模型和波士顿矩阵，最为著名，是20世纪企业进行战略分析的重要工具，而随着社会的快速发展，21世纪的外部环境变化更加不确定。

全球著名的战略管理咨询公司波士顿咨询公司（BCG）最新研究指出：“未来五年内，三分之一的上市企业可能会销声匿迹。领先企业和落后企业之间的差距已达有史以来的最高水平，其中，越来越多的企业将面临兼并重组，而综合过去企业重组的研究案例，有76％的企业最终面临重组失败。”可见，市场的变化速度远远超过了企业的变化速度，不能够适应新环境的企业将面临淘汰。

波士顿咨询公司经过五年的研究，对世界主要国家的150多家企业进行了详细的调查，范围涵盖了银行、制药、高科技、农业等多个行业，研究出一个适合于复杂商业环境的战略分析模型——战略调色板，这个工具几乎适合于所有企业，帮助企业调整战略，适应新环境。

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　一、五大战略原型：战略的本质

面对日益复杂的商业环境，战略制定的第一步，就是评估商业环境：将战略和环境匹配起来。“战略调色板”将商业环境从三个维度（三个变量），确定一个企业所处的商业环境。

第一个变量（不可预测性），行业的不可预测性有多大？是否可以提前规划？

企业所处行业的未来发展的不可预测性有多大。这个问题非常关键，决定了企业能不能提前做规划。

第二个变量（可塑性），行业环境的可塑性有多大？

如果可以塑造环境，那么就可以对环境进行调整；如果没有办法改变环境，那就只能适应。

第三个变量（严苛性），环境的严苛性有多大？有多难？

现在有很多产业环境整体衰退，比如能源、纺织、钢铁、大宗商品等等，这些产业面临的已经不是长期价值创造的问题，而是你到底能不能生存下来的问题。

战略调色板根据环境的不可预测性、可塑造性、严苛性，可以将商业环境分为五种，每种商业环境对应一个战略。

经典型（做大）：能够预测，但无法改变；

适应型（求快）：无法预测，也无法改变；

愿景型（抢先）：能够预测，也能够改变；

塑造型（协调）：不能预测，但能够改变；

重塑型（求存）：企业资源严重受限。

每种商业环境都有与之对应的典型战略方案，只有清楚的认识到企业生存的商业环境，才可以选择和匹配合适的战略。波士顿咨询公司借用了生物学和数学模型，开发出了能够模拟商业战略在不同商业环境中表现的计算机模型，在这个模型中，企业可以根据不同的情况去调整颜色，所以取其名“战略调色板”寓意企业家像绘图师一样绘出美丽的篇章。

战略1、经典型战略

在竞争基础稳固、相对稳定且可预测的市场环境中，企业应当采取经典型战略。在这种不可塑的市场中，没有突然产生颠覆性变化的危险，行业形势也是既定的。战略方法的选择取决于精确地判断公司所面临的环境。正确地运用经典型战略能够产生极大的影响力，帮助企业取得宝贵、持久的领导地位。在稳定的环境中，规模、差异性、内在能力，即在擅长领域内做到最好，可以为企业源源不断地提供竞争优势。例如：富士康就是经典型战略，只要做好定位、扩大规模，做好管理，提高效率就可以建立竞争优势。

1、核心理念：做大

2、适合行业：公共事业、汽车、石油、天然气等

3、行业特征：行业结构稳定；行业竞争基础稳定；行业发展前景可以预测；行业可塑性低；行业增长平衡持续；行业集中度高；行业成熟；行业基于稳定的技术；行业监管环境稳定。

4、常用做法：分析——规划——执行。

5、成功标准：规模、市场份额。

6、相关模型：经验曲线、波士顿矩阵、波特五力模型等。

7、管理方法：

通过严格的战略分析模型确定具有竞争优势的市场定位、制定规划，并且建立高效执行力的团队是成功的经典型战略的基本要素

（1）做好战略定位：运用预测能力，为企业选择最佳战略定位，要力争做行业前三名。

（2）设定合理的周期：使公司规划周期与行业相一致，当环境变化时，对规划进行调整。

（3）降低成本：成本降低不是自然而然的，应该在销售量增加时主动出击，降低成本。

（4）谨慎创新：创新要谨慎，侧重规模和市场占有率。

8、常见陷阱

（1）形式化：为了追求形式化，采用复杂的战略规划工具，结果导致流于形式，不好执行。

（2）以预算取代战略：只追求短期的预算和利益，忽略长期的计划。

（3）一成不变：经验代表着一切，“总是这样”代替了“应该这样”。

（4）死板的规划周期：有些行业周期短，有些行业周期长，要根据行业特征调整规划周期，而不是死板的墨守成规。

战略2：适应型战略（求快）

天下武功，唯快不破，在可塑性低且优势转瞬即逝的商业环境中，企业为了成功必须做好快速适应的准备。采用适应性战略的公司通过寻找新选择不断变化经营方式，并从中挑选最有希望成功的方式，继而对其进行拓展，接着重复这个过程。例如美团的王兴，从校内 、饭否 到美团，都是不断的去尝试，快速的去试验，最后把美团做成了独角兽。

1、核心理念：求快

2、适合行业：半导体、互联 、零售等

3、特征：行业不断变化；行业发展难以预测；行业难以塑造；行业成高增长趋势；行业的结构不成体系；行业并不成熟；行业以变化的技术为基础；行规不断变化。

4、做法：变化——选择——推广

战略并非来自分析、预测及自上而下的命令，而是产生于变化、选择、拓展这一思路的不断重复。　

5、成功标准：周期、新产品活力。

6、相关模型：时基竞争、暂时优势、适应型优势。

7、管理方法：　

（1）使用战略试验组合，并关注速度和经济这两个必要元素。

（2）速度高于准确性。不断创新是适应型企业的生命。用创新的速度去快速占领市场。

（3）建立适应性文化。适应性文化是一种通过对角度多样性的接纳以及对结构持不同意见的鼓励，为新想法的产生及快速学习创造了背景。

（4）不断尝试。成功的适应型战略要不断尝试、不断犯错。为了有效进行试验，你必须接受自身知识以及预测能力的局限性，并通过创造、挖掘不同选择为未来做好准备，而不是通过分析或预测得出的单一不变的方案。

8、常见陷阱

（1）拿公司做赌注：大型试验一旦失败可能会将公司拖入深渊。

（2）惩罚失败：新想法能带来成功，责备或羞辱失败的试验会扼杀个人产生新想法的动力。开放思想的文化是适应型战略之所以成功的关键。

（3）跟风行为：适应型战略在当今难以预测商业环境中尤为必要，但跟风并非好的方法。

战略3：愿景型战略

愿景型战略适合于在可预见性和可塑性都比较高的行业。战略的制定者要有高瞻远瞩的洞见，能发现他人忽略的商机或新的技术，带领企业开创全新的市场。例如苹果公司的创始人乔布斯、小米公司的创始人雷军、阿里巴巴的马云都是愿景型战略的大师。

1、核心理念：抢先

2、适合行业：不针对特定行业（打破旧格局，创造新产业）。

3、特征：高增长潜力空白区、无直接竞争者、监管法规有限。

4、做法：设想——构建——坚持。

5、成功标准：率先进入市场、新用户的满意度。

6、相关方法：蓝海战略、创新者窘境。

7、管理方法：　

愿景型战略成功的关键是，在别人行动前，成为第一个发现新机遇的人，建立实现这一愿景的商业模式，并在面对不可避免的障碍时坚持灵活性。

（1）明白时机即生命：利用所处行业或市场发展的转折点。不要过早或太晚行动，太早可能会成为先烈，太晚会失去机会。

（2）创造大胆的愿景：超越公司或客户现在的世界观，敢于设计大胆的愿景，做到革命性，而非渐进式。

（3）成为第一，保持第一：在成王败寇的竞争中，第二名会一无所获，尤其在受 络效应影响的行业。例如：微信和Facebook等都是利用的 络效应发展壮大。

（3）注重沟通：你的愿景是革新的，你需要告诉人们自己的愿景，并鼓舞他们。只有这样，员工才会为你工作，投资者才会为你投资，客户才会购买你提供的东西。

（4）设定下一次竞争：如果你成功了，就会成为市场的领导者，最终也需要不同的战略。确保自己已经准备好进行战略转型。

（5）志存高远，脚踏实地：平衡理想与现实很难，但非常必要。心怀鸿鹄之志，也要注意细节。

8、常见陷阱

（1）追求虚妄的愿景：有些公司创立者执迷于一种构思，而不是恰当的机遇，喜欢下大赌注。

（2）渐进主义：没有一个愿景型领导者靠循序渐进改变世界，公司要想采取大胆的战略，必须有令人叹服的愿景。

（3）行动缓慢：缓慢的行动会让竞争者占领先机。

（4）没有说服力：构思愿景与说服人们相信是两回事。

（5）知觉偏差：高估了环境的易塑性和可预测性。

战略4：塑造型战略

当有机会在整个产业演变初期定义或是重新定义产业规则时，企业应采取塑造型战略。这种情况适用于高度分化、年轻、动态性强的产业，刚陷入混乱的产业及新兴市场。成功之道就是要与多个利益相关方共同开发市场和产业。此类型的行业一般为新生行业，企业可以通过建立平台或生态系统获得统治性的地位，例如苹果、谷歌和中国的阿里巴巴都是其中的佼佼者。

1、核心理念：协调。

2、适合行业：部分软件领域、智能手机软件、操作系统、互联 等。

3、特征：碎片化、无主导企业、平台化、监管法规有塑造空间。

4、做法：吸引——协调——发展。

5、成功标准：外部生态环境发展和利润率；新产品活力指数。

6、相关模型： 络效应、外部生态环境、平台战略等

7、管理方法：

塑造型战略本质上是协作。生态系统结构本身具有强大的 络效应；参与者越多，系统的价值对参与者来说就越高。塑造型战略取得成功的关键在于：在恰当的时候用具有吸引力的愿景吸纳利益相关方；协调生态系统、促使出现对所有参与方都有利的结果；演化生态系统以适应外在环境的变化。

（1）有选择性地使用战略：只寻找那些处于发展早期，或有发展潜力的市场，这样你的企业才能够发挥协调作用。

（2）理解你扮演的角色：只有少量企业同时拥有运用塑造型战略的影响力和内在能力，但是许多其他企业能够通过加入这个生态系统获益。

（3）有选择性地控制：谨慎选择运用影响力的地方，控制互动和适应机制，而非控制运营活动或结果。

（4）维持平台的健康和吸引力：鼓励生态系统多样化和活力，避免紧抓着收益不放或牺牲多样性以换取效率。

8、常见陷阱

（1）时机不对：如果机会已经充分显露或竞争对手的协调型企业早已领先，再采用塑造型战略就是在做无用功。

（2）价值外泄：不要让价值从你的生态系统中漏掉。确保参与者退出的代价高昂或无法轻易将你帮助他们建立起来的内在能力或知识产权“出口”到生态系统之外。

（3）过分控制：避免霸占或过分管理生态系统。纵向或横向的干预都会降低生态系统的多样性和活力。

（4）不惜一切代价追求效率：不顾生态系统长期健康发展而一味注重效率和专业化会损害塑造型战略。丰富和多样性能够让生态系统茁壮成长。

战略5、重塑型战略。

重塑型战略是给陷入困境的企业准备的。如果企业遇到困难，则应采用一些非常时期的战略和手段。它们的首要目标是争取生存下来，重塑公司未来的竞争基础。只有采用重塑战略走出困境，才能有机会发展其他四种类型的战略。例如中国一汽就采用了重塑型战略，曾经的共和国长子，汽车行业的老大哥被其他小弟甩在了身后，特别是中国人引以为傲的红旗品牌，在一汽手里却没有焕发出他应有的风采，于是董事长徐留平采用刮骨疗毒，全员下岗重新竞聘，来提升公司的竞争力，为一汽和红旗品牌注入新的活力，相信不久的将来，一汽一定能够走出困境，重整往日的雄风。

1、核心理念：　求存

2、适合行业：负增长、亏损、濒临破产、倒闭、清算、现金流面临断裂的企业。

3、特征：　低增长、衰退、融资能力有限、负现金流。

4、做法：应对——节约——增长。

5、成功标准：　节约成本、现金流正常。

6、相关方法：　转型、变革、自我颠覆。

7、管理方法：

（1）节约成本，企业必须恢复财务活力；通过停止非核心活动、降低成本、保留资金等方式将资源集中在业务上。

（2）设想未来：要为员工营造一个美好的未来，为了未来的美好要忍受现在的痛苦。

（3）激发希望：困境会不可避免地自生悲观或不安全感。跟员工生动描绘长期愿景，让他们知道除了短期专注生存之外，还有别的东西期待。

（4）鼓励承诺与耐心：在面对不可避免的挫折和企业内部对尚未证实的战略转移的抵触时要挺住。通常情况下，重塑型战略的愿景需要多年时间不懈坚持才能达成。

8、常见陷阱

（1）过度节约：过度削减成本，会导致质量缺陷和工人积极性下降。

（2）思想老旧：企业无法颠覆自己的旧思想，但是思维模式固化和行为守旧。

（3）缺乏持久性：企业往往容易低估环境的严苛性，容易太快放弃。

二、战略变通与组合：双元性创新

双元性创新是指某一时间段或连续一段时间内运用多种战略方法的能力。企业需要组合不同且可能相左的战略，才能在长期的竞争中发展壮大，只有少数公司能够做到双元性创新，同时在动荡和稳定的环境中保持自己的领先地位，双元性创新的难点在于需要将背道而驰的思维方式及行动方式相结合。

据波士顿咨询公司研究，只有２％的公司成功做到双元性创新。所以实现双元性创新的企业都非常优秀。根据业务环境的多样性（你面对多少不同环境）和动态性（你做出改变的频率），波士顿咨询公司设计出实现双元性创新的四种战略。

1、分离

分离是做到二元性最简单也最普遍的战略，就是要分离出一个完全不同的单元，从地位位置到企业文化以及管理方式，完全和母公司不同，做到物理隔离和生殖隔离。

例如：洛克希德马丁公司就采用了分离战略，当时，公司既要生产成熟的战斗机，又要研发更为先进的战斗机，所以为了更好的发展，马丁公司创造了两个完全分离的单元，也就是人们熟知的臭鼬工厂。还有亚马逊纸质书和电子书业务也是采用分离策略，才成为了电子书行业的老大。

2、转换

动态环境下，环境有所变化时，公司也随着变化将资源提供给不同的战略，就需要使用转换战略。例如，公司刚创业采用的是适应性战略，公司发展壮大了，就要采用经典型战略，公司衰退时就要采用重塑型战略。市场变幻莫测，企业必须根据环境来转换自己的战略。

3、自我组织

多变且多样的环境可能无法等待公司进行转换。因为转换和分离都需要时间，并且都是自上而下的进行。所以无法适应快速多变的环境。此时可以采用自我组织的模式，各个部门要以市场为基础，独立决定自己所采取的战略。

例如：海尔的人单合一，韩都衣舍的阿米巴小组，都是采用了自我组织的模式。

海尔是自我组织战略的一个典型案例。在2002年，海尔涉及85个不同类别，13000个不同产品。为应对来自国内外竞争者的激烈竞争，每种不同类别的产品都需要采用正确的战略，快速创新。对此，张瑞敏创造了各个单元都有自主决定空间的公司组织模式。公司发展出了2000个自我管控部门，每个部门都可以像自治公司一样运行。而张瑞敏则设定了驾驭绩效的高等级目标以及单个部门参与管控互动的规则。这一调整，让海尔公司从2002－2013年营业额实现从90亿美元到超过300亿美元的增长。

4、生态系统

在最为复杂的环境下，公司需要采用借助多样化的生态系统。本质上说，充满活力的生态系统是自我组织战略的外部化版本。小米、苹果、乐视、阿里巴巴都是采用了生态系统战略。

例如：苹果公司的成功靠的不是自我的强大，靠的是不同公司组成的复杂 络，而这一 络正是由苹果公司组织协调的。为了开发苹果手机，苹果公司需要实施几种不同的战略：愿景型战略用于开发整体概念及新型芯片技术；适应型战略用于调整软件及硬件零件，适应变化的客户需要及技术可能；而经典型战略则用于获得组装规模及效率。苹果公司巧妙地创造了一种公司生态系统，而非自己拥有苹果手机的供应链。苹果公司管理着800多家供应商，中国富士康公司组装零件，康宁公司制造玻璃屏幕，博通公司生产无线 络芯片，英飞凌公司制作基带处理器，而安谋国际科技公司则负责设计苹果手机的大脑—手机处理器。而每一家供应商都能够从苹果的生态系统中获得收益，苹果和供应商组成一个生态系统，实现共生共存。

三、成为战略绘图师：领导者的功课

企业的领导者要成为战略绘图师，能够根据不同的情况绘制不同的画卷。

经典型战略就像一幅静物画，你只需有条不紊地处理好每一个细节，直到完成最终大作。

适应型场景就像不断变幻光影下的风景画，你需要将视线专注在要画的对象上，快速运笔，不断修正，直到抓住飞逝的瞬间，然后再去捕捉下一个画面。

愿景型场景就像超现实主义画派，这些超现实主义画派的愿景型画家通过想象，而非观察，最终呈现在画布上。

塑造型战略就像一幅大型壁画，需要请多位艺术家协助创作。你必须让他们参与其中，统一意见，要运用你的影响力协调各位画家通力合作。

重塑型战略就像一幅未完成的错画，你需要重新颠覆自己，走出困境，去开始新的绘制。

战略绘图师要使用不同的颜色去绘制未来的蓝图，不断的调整自己去适应未来。企业家也要在企业中扮演不同的角色去完成公司的战略选择和执行，波士顿咨询公司认为，管理者应该具备８大角色才能运用好战略调色板。

1、诊断者

领导者们第一个重要角色就是判断公司所处环境，决定最佳战略。不断从外部视角判断每种业务环境下的可预测性、可塑造性及环境严苛性，诊断出自己的优势和劣势，外部环境的机会和威胁，为公司匹配合适的战略。

2、细分者

领导者要将不同的战略应用到不同的部门，为了做到这一点，领导者们必须平衡准确度与复杂性。领导者在分配战略时越仔细，战略与部门之间的配合度就越高。

3、颠覆者

随着环境变化和公司发展，领导者们需要不断检查自己的战略组合，必要时进行调整，与所处环境中不可预测性及可塑性的变化保持一致。领导者的一个关键角色就是保持组织战略的流动性，领导者必须同时扮演两个角色：对抗墨守成规的惰性；以及企业阶段性自我颠覆的催化剂。

4、指导者

成功的领导者能够把正确的人才安排到公司正确的位置，并且会动态的调整团队组合，指导团队协作去完成任务。

5、推销者

成功的领导者需要说服内部和外部参与者，需要赢得内外部参与者，如员工、管理者、股东、投资者、客户、合作伙伴的支持。因此，企业领导需要从内外两方面推销自己的战略原理。

6、提问者

优秀的领导者一定是个优秀的提问者，因为提出问题有时候比回答问题更重要，企业在执行的过程中一定会遇到问题，正确的提出问题与预见未来，是领导者的必备素养。

7、接收者

经常了解外界，要敏锐的感知市场环境中的风吹草动，接受来自不同方向的信息，确保每个战略与变化的外部环境保持一致。

8、推动者

成功的管理者要加速或鼓励战略执行，确定在战略执行受阻时，能够推动战略的执行。

总结

世界是混沌的，世界是复杂的，在这个多样性而且动态变化的环境中，要想生存下去，就必须要学会选择自己的生存之道，经济系统是一个复杂适应性系统，每个企业都在其中扮演着自己的角色，有些企业嗅觉灵敏，有些企业知微见著，有些企业大而不强，有些企业强而不大，每个企业都有自己的优势和劣势，能不能适应剧烈变化的环境，保持自己的竞争优势，是每个企业家的责任，企业家不仅要应对现有的竞争对手，还有时刻提防不断涌现的新公司。就像张瑞敏所说：“企业家每天都在战战兢兢，如履薄冰。”一个战略失误，轻者损兵折将，重者全军覆没，可谓是竞争惨烈。企业家只有在合适的时机采用合适的战略，才能保持竞争力，如何判断合适的时机？如何选择合适的战略？它是一门科学，也是一门艺术，需要理性的分析，更需要魅力的领导。